الرقابة الإدارية

المقدمة:-
أظهرت الأبحاث الحديثة المتعلقة بعملية الرقابة كجزء من الوظائف الإدارية بأنه يجب الاعتماد في جعل الرقابة تقوم على التركيز أولاً على التعامل المباشر بين "صاحب المهمة" و "الموضوع الذي يُتعامل معه Interface" وبعد ذلك يتم اختيار نظام الرقابة المناسب، ولا شك في أن وظيفة الرقابة لا تكتمل إلا بالتخطيط والتنظيم والتوجيه الجيد، بمعنى أنه لو كانت الرقابة محكمة في ظل تخطيط ضعيف أو تنظيم غير مناسب أو توجيه غير فعّال فإن عملية الرقابة هنا تصبح مجرد تحكم لا يؤدي للإرتقاء بالأداء ورفع الانتاجية لذلك فالرقابة تعتبر الوظيفة المكلمة للعملية الإدارية الناجحة حيث تظهر نواحي الدقة والفعالية فيها إذا تم أداء الوظائف الإدارية السابق ذكرها بدرجة عالية من الإحكام، ويظهر مدى نجاحها في الآتي :-
1- وضع المعايير الرقابية اللازمة لقياس الأداء بناءً على ما تم التخطيط له.
2- مقارنة ما تم التخطيط له بما تم تنفيذه في ظل التنظيم المناسب والتوجيه.
3- الأخذ بالأسباب التصحيحية اللازمة عندما يحدث الانحراف عن الأداء المخطط له (أو توقع حدوثه).

كيف تكون الرقابة ذات فاعلية ؟
لا بد من توافر ظروف معينة لذلك، وهي:
1- يُفترض أن تكون الرقابة ذات حدود اقتصادية: إن كان الهدف من الرقابة هو خفض التكاليف ورفع الربحية عن طريق تحقيق الفعالية الإنتاجية، فإن أي مجهود رقابي يجب أن تفوق عوائده التكلفة الناتجة من تنفيذه، وعليه فلابد من التحقق من أن النظام الرقابي المعتمد هو الأقل تكلفة ويؤدي الغرض من إنشائه، فمثلاً لا يمكن فحص جميع إطارات السيارات المصنعة لأن ذلك مكلف وقد يتلفها، لذا يمكن أخذ عينات منها لمعرفة مدى تحملها في الأداء الفعلي.
2- يجب أن يرتبط النظام الرقابي بمن لهم صلة باتخاذ القرارات: إن ارتباط النظام يجب أن يكون بمن لهم صلة للاستفادة من المعلومات الرقابية المرتدة سواءً كانوا أفراداً أو مجموعات وإلا فإنه من المحتمل أن يتحول العمل الرقابي لجهة بوليسية تطبق الإجراءات دون تحقيق النتائج وعليه يجب أن تكون نظم مساندة القرار (Decision Support System) أو ما يسمى بنظم المعلومات موصولة بوضوح لمتخذي القرارات بحيث يستفيد منها في صنع القرار الأنسب لمعالجة الموقف المتاح بيده.
3- يفترض أن يكون النظام سريعاً في التنبيه للانحرافات: نظراً لتطور شبكات المعلومات حالياً في الوضع التنافسي لكثير من الشركات يتطلب أن يكون النظام الرقابي سريعاً في تسجيل أي انحرافات على مستوى الأداء المطلوب، وعليه فإن التعرف على الانحرافات السلبية قبل حدوثها هو أفضل الطرق لتجنبها وقد يكون هذا ممكناً أفضل من ذي قبل ولكن إذا افترضنا أن تلك الانحرافات قد حدثت فإنه يجب التعرف عليها فور حدوثها مما يساعد في سرعة تصحيحها قبل تفاقمها وتأثيرها سلباً على أداء المنشأة في الإدارة المعنية.
4- يجب أن يكون النظام الرقابي واضحاً ومفهوماً من قبل المستفيدين منه: نظراً لأن النظم الرقابية الحديثة تلجأ للأساليب الإحصائية على البعض استيعابها لإنه في كثير من الأحيان يتوجب على القائم بتطبيقه لأسلوب رقابي إحصائي أن يلم بالحد الأدنى لمعنى الأسلوب، وعدم تحقيق ذلك يعني فشل المديرين في الاستفادة من الأساليب الرقابية الحديثة وعليه قد يصبح الأسلوب الرقابي عشوائياً أو غير علمي وعالي التكاليف دون الوصول للنتائج المرجوة منه مما قد يدعو المعنيين لرفضه إلى غير رجعه حتى لو كان ذلك الأسلوب مفيداً وسبق أن حقق الكثير من النتائج الإيجابية في ظروف عمل مغايرة.
5- المرونة عنصر أساسي في النظم الرقابية الحديثة: كلما كان النظام الرقابي مرناً وقادراً على التكيف مع المتغيرات المؤثرة على ظروف المنشأة كلما أدى إلى فعاليته فكثيراً ما يكون التصور الأساسي لفكرة ما في اتجاه وتنشأ ظروف ومعطيات جديدة تؤثر على ذلك التصور الأساسي ولذلك فعندما تم ذكر التخطيط المبني على الاكتشاف فإن ذلك يؤثر على الأسلوب الرقابي المتبع، فإذا افترضنا أنه تم التحول من خطوط إنتاج شبه آلية لخطوط كاملة الأتمتة يتم فيها استعمال الأشعة تحت الحمراء أو أي نوع من الأشعة للتعرف على نقاط الخلل المحتملة في المنتج واتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة، وبقدر ما تكون الإجراءات التصحيحية ممكنة نقول عن النظام الرقابي أنه أكثر مرونة.
6- يُفترض أن تكون عناصر الرقابة مميزة: تعتبر مستويات الإدارة في العملية الإدارية أحد عناصر ذلك التمييز فلا يمكن مراقبة الأفراد الذين يؤدون أعمالاً روتينية بنفس الطريقة التي تتم فيها محاسبة مديري الإدارات مثلاً، فكلما كانت الرقابة ذاتية (Built –in Control) كلما أدى ذلك إلى توفير التكاليف كما يتم في عمليات الهندرة، وكلما اعتبر العامل أو الموظف شريكاً في المحصلة النهائية للنتائج كلما أمكن تكليفه مع مجموعته لتحقيق النتائج المطلوبة دون مراقبة مباشرة وفورية من جهة خارجية ولذلك يمكن للإدارة أن تكون انتقائية في العمل الرقابي المراد تحقيقه اعتماداً على درجة المعرفة والانتماء.
7- يجب أن يكون الأسلوب الرقابي متيحاً لانتقال المعلومات في اتجاهين: إن تحقيق الشفافية في انتقال المعلومات يفيد أن تلك المعلومات المتعلقة بالأداء متاحة للتقييم من كافة الأطراف ذات العلاقة وبالتالي فإن الغالبية داخل المنشأة يعتبرون شركاء في تحقيق مستقبلها وفي تنفيذ العمليات بالطريقة الأنسب فكم من العمليات أخذت جهداً ووقتاً أكثر من المطلوب وذلك فقط لعدم توفر الانتقاد الذاتي والذي يشير ببعض من الجهد والتعاون الجماعي إلى عدم الحاجة لكثير من الخطوات التي كانت تتبّع سابقاً.

- نظم مساندة القرار والرقابة الفعالة D.S.S & Effective Control: إن اعتماد العملية الرقابية على نظم مساندة القرار التي تحصل على المعلومة وتحللها لتقديمها لمتخذي القرارات في الوقت المناسب يرفع من فعالية الرقابة وبالتالي يزيد من فعالية العملية الإدارية بأكملها ولكن يجب على الإدارة هنا أن تحدد المعلومات ذات الصلة والأكثر أهمية للقرار المعني وذلك لأن وجودنا فيما يسمى يعصر انفجار المعلومات يجعل من الضروري ألا يشوب المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات أي تشويش وأن يكون اختيارنا دقيقاً في هذا الشأن وبدون ذلك يصعب علينا الوصول لأهدافنا التي نطمح إليها في ظل استراتيجيات وغايات محددة ومبنية على رؤيا شاملة.

- الرقابة في المجتمعات النامية من خلال النظم الرسمية: إذا تم التسليم بضرورة وجود نظام رقابة متطور ويتآلف مع الظروف الرسمية وغير الرسمية في المجتمعات النامية والعشائرية لإنه في الجانب الرسمي يمكن القول بأنه تتواجد نظم متقدمة للرقابة في كثير من المؤسسات بدول الخليج، ولكن يبقى الجزء غير الرسمي والذي يعلب دوراً كبيراً في ميكانيكية اتخاذ القرارات ويمكن أن يكون ذلك الدور إيجابياً أو سلبياً وهنا يصبح الموضوع عائداً للخيارات الاجتماعية التي يتم اتخاذها والتي كثيراً ما تتم بطريقة مغايرة عما لو كانت في مجتمعات أخرى وهي مدعاة للتفاهم أكثر من الانتقاد لأنها قد تعمل في ظل المجتمع الإسلامي المحافظ بنوع من الرقابة الذاتية في إطار الجماعة.
من الملاحظ أن هناك تحولاً تدريجياً نحو النموذج الصناعي وتختلف درجة تسارعه من مجتمع لآخر حسب المحددات التي تكتنف تلك المنظمة في إطار المجتمع الذي تعمل به كمؤثر ومتأثر، فالعنصر الإنساني والعادات والتقاليد والمعتقدات هي محاور ارتكاز لا يمكن إغفالها إّا كنا نطمح لتحقيق نتائج ذات معنى وصلة بحياتنا اليومية.

- العنصر الإنساني في العملية الرقابية: تثبت التجارب الإنسانية على مدى التاريخ بأن العنصر الإنساني في الإدارة في ذلك العملية الرقابية هو حجر الزاوية في تحقيق الأهداف المرسومة بنجاح، فقد يرى البعض أن الرقابة تقدم الآليات المفيدة في التحكم وتحديد أساليب الثواب والعقاب أو التحفيز داخل المنشأة وعلاقتها مع البيئة الخارجية ومنه يمكن الاستنتاج أن الرقابة لها جوانب نفسية واجتماعية تتطلب التحليل في كثير من الأحيان وعليه فقد تتحول عملية الرقابة لنوع من القيود التي يسعى الموظفون لتجنبها أو مجاراتها بدلاً من التفاعل معها، فمثلاً نجد بعض العمال يرفضون الالتزام بقواعد السلامة مثل لبس الخوذة الواقية للرأس لكنه يتظاهر أمام المراقب أنه يرتديها، لكن لو قام الجهاز الرقابي بشرح جدوى ارتداء أدوات السلامة بالتفصيل المقنع لكان الدور الرقابي تفاعلياً وليس مُكرِهاً.
بناءً على ما سبق فإنه يجب على متخذي القرارات لكافة المستويات الإدارية (استراتيجياً، تكتيكياً، فنّياً) التعرف على التأثيرات النفسية للرقابة والتي منها:
• قد يسيء بعض المسؤولين عن الرقابة السُلطة أو النفوذ الممنوح لهم كالمفتشين عن الحسابات والجودة، أن مجرد القيام بتلك الوظيفة يسبب بعض الحزازيات النفسية، إذا لم تكن واضحة بدرجة تجعل التعاون مع جهاز الرقابة توجه له فوائد المعترف بها من قبل الآخرين بدلاً من خوفهم من سوء استخدام السلطة.
• من المحتمل أن تقود الرقابة إلى تقييد السلوك والالتزام بالأوامر الصادرة عن طريق اللوائح والقواعد الإدارية التي قد تقضي على روح المبادأة والإبداع مما يؤدي للالتزام بالروتين والأنظمة أكثر من السعي للوصول لنتائج.

- معوقات الرقابة: توجد العديد من الآليات التي تعيق المديرين على تفعيل عملية الرقابة، ومنها:
أ*. استعمال النمط الميكانيكي بدلاً من العضوي ولا يأخذ في الاعتبار الفروقات الشخصية بين الأفراد من حيث الكفاءة والقدرة على إنجاز المهام لذلك فإنه يمكن أخذ تلك الفروقات الشخصية في الاعتبار ذلك لأن الأفراد يعتبرون أهم الموارد العائدة للمنشأةة بل وتسمى أحياناً برأس المال البشري Human Capital، لذلك فإن بعض المعايير قد تحتاج للتعديل لمواكبة القدرات البشرية المتاحة دون الإخلال بالهدف الأساسي.
ب*. يجب أن يشارك الأفرا داخل المنشأة في وضع الأهداف الفرعية مما يساعد في تركيز الرقابة الذاتية من قبل الأفراد على أدائهم وبالتالي يكون هناك تطوير مستمر من خلال معايير مقارنة أو علامات المصطبة (Bench Marks) وكثيراً ما يدفع ذلك العاملين لمعايير عالمية نابعة من احترام الذات والولاء للمنشأة التي يعملون بها والحاجة لإشباع تحقيق ذلك حيث يشاركون في وضع الأهداف والمعايير ويصبحون مسؤولين عنا وتحقق بذلك روح الفريق الذي يكون في صورة تنافس بين المجموعات، لذلك فإن الرقابة لها بعض المحاذير يمكن أن تكون كالتالي:
• أن الرقابة لها تأثير منطقي وآخر عاطفي على الأشخاص المعنيين أو المُراقبةُ أعمالهم فالجانب المنطقي أو الرشيد يبين للفرد ما يجب فعله وما يجب تجنبه فهي بالتالي تحدد له أهمية التنظيم والأطر التي يمكن أن يعمل بها لتنفيذ المهام المناطة به، لكن العاطفي يستشعر بأنه كان بإمكانه القيام بدور ما دون أن يكون مفيداً.
• كثير من الأشخاص العاملين يفضلون أن تكون رقابتهم ذاتية على منجزاتهم مما يحقق لهم إشباعاً ذاتياً أفضل مما لو وجد مشرفاً يقف عليهم أو أي مراقب رسمي.
• إذا قام العاملون بممارسة الرقابة الذاتية لأدائهم يصبحون أكثر قدرة على تحديد أهدافهم ودعمها.
• أن الأشخاص الذين لا يستطيعون تحقيق الرقابة الذاتية يكونون أقل رضا من الأفراد الذين يمكنهم القيام بتلك الرقابة الذاتية.

وذلك لا بد أن ندرك أن مراعاة الجوانب المذكورة سابقاً في العمل الرقابي يفعّله ويزيد من درجة قبوله لدى الأفراد، وعن طريق المشاركة في وضع الأهداف والمعايير والاستفادة من وسائل الاتصال الحديثة مثل الانترنت والإنجاز الفعلي والعملي وبصفة عامة الاتجاه نحو الرقابة الذاتية التي كثيراً ما تستند على الرقابة التنبؤيه والتي تساهم في اكتشاف المشاكل المحتملة قبل حدوثها والتي تعتمد على الأساليب الإحصائية وبحوث العمليات.

- أساليب وآليات الرقابة: نهدف هنا أن نشرح بعض الأساليب الرقابية التي تفيدنا في التحقق من مدى فاعلية الأنشطة التي نمارسها بالمنشأة للتأكد من أن الأداء الفعلي يتفقمع ما تم التخطيط له من قبل، ويمكن أن تكون الأدوات والأساليب الرقابية بالأشكال التالية، حيث أن بعضها بسيط وأساسي في العملية الرقابية والبعض الآخر متقدم ومعقد ويستفيد من الحاسوب والنماذج المتقدمة في الوصول لنتائج ذات مدلول أو فائدة، وتقيس هذه الآليات عدداً من النقاط التي يمكن اعتبارها مؤشرات للحكم على الأداء الجزئي أو الكلي للمنشأة والتعرف على المركز المالي ودقة الأداء وتفيد الأساليب الإحصائية في التعرف على دقة الأداء وفعاليته في تحقيق الوظائف المختلفة للمشروع من تسويق وإنتاج..
ومعظم هذه الأساليب الرقابية تفيد في تحديد الانحرافات عن الأداء الذي سبق التخطيط له وكما أٍلفنا أن توقيت الرقابة يعتمد على طبيعة النشاط المطلوب قياسه ومدى قدرة الأدوات الرقابية في تحقيق ذلك، ونشير إلى بعض الأساليب التي يتم استخدامها مع تقديم المعلومات اللازمة للإدارة بهدف تقييم أداء المنشأة في وظائف المشروع المختلفة، ويُلاحظ أن بعض هذه الآليات يمكن الاستفادة منها بغرض تقييم الأداء بعد التنفيذ والأخرى لأغراض تنبؤية بالاستفادة من المعلومات السابقة وهي كالآتي:
* القوائم المالية: تفيد في قياس الأنشطة التي تم نجازها داخل المنشأة وذلك بتحليلها ويعتمد ذلك على البيانات المحاسبية في شكل قوائم مالية وهنا يتم سرد القوائم المالية الأكثر استعمالاً:
1- قائمة الدخل: يتم فيها قياس مدى قدرة المنشأة في تحقيق عوائد وأرباح عبر فترة زمنية محددة قد تكون سنوية أو ربع سنوية أو حتى على أساس شهري وتحتوي ثلاثة أجزاء مكونة لها:
• إيرادات متحققة خلال الفترة المنصرمة مع تكلفة البضاعة المباعة.
• التكاليف والمصروفات المختلفة عن الفترة الماضية.
• إجمالي الدخل أو الأرباح من العمليات.
وتفيدنا قائمة الدخل في قياس الأرباح للعمليات من المنشأة وتسمح لنا في ذات الوقت بعقد مفاضلة مع فترات سابقة، وبموجب تلك المفاضلة للأرباح والنفقات والمبيعات خلال فترات مختلفة نستطيع أن نحدد الاتجاه لكل عنصر من عناصر العمليات فمثلاً زيادة المصروفات الإدارية مقابل الأرباح عبر فترات زمنية معينة وبالمقارنة مع مؤسسة مشابهة وبنفس الحجم نستطيع التعرف على مدى دقتنا إذا كانت هناك فروقات تستوجب التحليل والدراسة لمعرفة أسباب الفروقات ومعالجتها.
2- الميزانية العمومية: تفيدنا في أظهار المركز المالي للنشاط خلال فترة زمنية معينة في نهاية العام وتتكون الميزانية العمومية من ثلاثة أجزاء هي: حقوق الملكية والأصول والخصوم، ونستفيد من الميزانية العمومية رقابياً في تقييم المركز المالي للمشروع ونستخلص منها العديد من النسب المالية (Financial Ratios) والتي تقودنا بدورها للتعرف على نقاط القوة والضعف في الأمور المالية للمنشأة.
3- قائمة التدفقات النقدية Cash Flow: يعتبر الغرض الأساسي لقائمة التدفقات النقدية هو إظهار المعيار الذي يتوقع أن تكون عليه التدفقات النقدية وذلك يفيد المدير في التعرف على حجم الفائض أو العجز النقدي والوقت الذي يمكن أن يحدث خلاله، ويشمل نقاط إعداد قائمة التدفقات النقدية الآتي:
• التقدير الدقيق للتدفقات النقدية الواردة (In-Coming) تحصيل مبيعات، جني أرباح وفوائد الاستثمارات في الأوراق المالية والأصول .. الخ.
• التدفقات النقدية الصادرة (Out-Going) وهي الأموال التي تخرج من المنشأة لمواجهة الأعباء والالتزامات الخاصة بشراء موارد أو مستلزمات إنتاجية، دفع أجور ومرتبات وسداد ديون وفوائد تلك القروض للحصول على أصول مختلفة.
• حساب صافي التدفقاتوذلك عن طريق حساب الفرق بين التدفق النقدي الوارد والصادر وعليه يمكن اعتبار أن الرصيد في أي وقت هو صافي النتائج لتلك المبادلات النقدية.

ب*. نظم الرقابة التشغيلية: ظهرت الحاجة لنظم الرقابة التشغيلية مع ظهور الحاجة للدقة في تحديد المدخلات والموارد والعمليات التي تدار بها تفاصيل الإنتاج أو الخدمة ولذلك فإن نظم الرقابة التشغيلية ليست أمراً منفصلاً عن بقية أنواع الرقابة بل هي مكملة لبعضها البعض وهي ذات جوانب متعددة تركز على الفعالية التشغيلية لزيادة الإنتاجية وخفض الفاقد وهي إذا تضافرت مع الأبحاث والقرارات التسويقية الرشيدة من جهة وكذلك نظم المعلومات والقرارات المالية الحكيمة من جهة أخرى فهي تُعنى على سبيل المثال بالرقابة الإدارية لترشيد العمل الإداري وذلك بالاستفادة من عمليات إعادة الهيكلة Restructuring وكذلك إعادة هندسة العملية Business Process Reengineering (B.P.R.) علماً بأن هندسة العمليات يجب أن تتم قبل إعادة الهيكلة.
وعليه فإنه تتم عملية تقويم الأداء الإدارية ومعرفة مدى تحقيق الكفاية الإنتاجية للعمليات التشغيلي وللعمل الإداري وغالباً ما يتطلب الأمر تظافر الجهود مع المراجعة الداخلية لتحقيق ذلك، وفي إطار تلك الأعمال كثيراً ما يستدعي الأمر مراجعة السياسات التي ترتكز عليها عمليات اتخاذ القرارات بما في ذلك التشغيلية منها بل وإعادة النظر في الاستراتيجيات التي تم تبنيها والتي يفترض أن تعتمد على مهمة المنشأة، وهي بذلك ومن خلالها يتم إخبار الملاك والمساهمين عن مدى كفاءة الإدارة.

ويمكن وصف تصنيف أدوار الرقابة التشغيلية كالآتي:
• الرقابة التشغيلية تختص برقابة أساليب وعمليات التشغيل والتعرف على مدى دقتها في الاستفادة من الموارد البشرية ومالية والفنية والتقنية للشركة للتحقق من مدى مواكبة تلك العمليات مع سياسات واستراتيجيات الشركة وإذا كانت هناك فروقا أو انحرافات يتم التحري عن أسبابها، ويرفع المراقب العام أو التشغيلي تقاريره بصفة مستمرة لاطلاع الإدارة العليا بالتفاصيل والملخصات التنفيذية ومقترحاته بشأن التحسين المستمر لرفع كفاءة الأداء وتحسين الربحية.
• الرقابة التشغيلية هي بحث منظم عن طريق تحسين الكفاءة والفعالية والاقتصاد في كافة عمليات الشركة أو المؤسسة كالتالي:
- الاقتصاد أساس لطبيعة المدخلات.
- الكفاءة مقياس للعلاقة بين المدخلات والمخرجات.
- الفعالية: من خلال علامات المصطبة للناتج أو المخرجات والقدرة على تحقيق الهدف المنشود كالتالي:

• الرقابة التشغيلية هي فحص مستمر ومنظم للأنشطة والعمليات أو لأجزاء منها لتحقيق أهداف معينة تصب في اتجاه تحقيق الأهداف الاستراتيجية التي يفترض أن يكون من جملتها رضاء العميل (سواءً العميل الداخلي أو الخارجي) ويتضمن ذلك التقويم الذاتي للأداء وتقويم المسؤول المباشر ثم تقويم جهاز الرقابة وتحديد فرص التطور والتحسين ومجالاتها، ووضع التوصيات والإجراءات اللازمة لتحقيق ذلك.
• الرقابة التشغيلية لا تأتي بإصدار الأوامر ليتم الإنجاز وإنما هي عمل يتطل تضافر الجهود لتحقيق الإنجاز المطلوب ونظرياً يجب على الجهة المستفيدة من الرقابة التشغيلية ليتم تقديمها بالصيغة المناسبة.
• الرقابة التشغيلية هي نشاط يأخذ في الاعتبار تقويم العمليات الإدارية وسياساتها وأساليبها بهدف الارتقاء بالأداء وزيادة الكفاءة الإنتاجية ورفع هوامش الربحية.

- صفات ومسؤوليات المراقب التشغيلي: رغم أنه أصبح من شبه المتفق عليه أنه في بعض العمليات وخاصة تلك الموجودة في المؤسسات المتوسطة والصغيرة أن الأجهزة لوجود مراقب تشغيل متخصص، لكن اذا تطلب الأمر فإنه يجب أن يتمتع بالفضول وحب الاستطلاع (Curiosity) والمثابة (Persistence) والقابلية للتكيف (Adaptability) والإحساس بترابط الأعمال (Business Sense).

- الأساليب الحديثة في الرقابة مثل الجودة الشاملة TQM وكرت التوازن Balance Score Card: لقد مرت العملية الرقابية بمراحل عديدة قد يكون أهمها برامج الجودة الشاملة، حيث يتم الاستفادة من كافة أدوات التنميط (Standardization) والمتابعة (Follow Up) بما في ذلك أساليب الـ ISO9000 وما بعدها، ولكن بقيت هناك فجوة زمنية في تحديد أسلوب المتابعة والتعرف على الصور الكلية في الوقت المناسب لتلافي الأخطاء قبل تفاقم آثارها لأن عنصر الوقت في كثير من الأحيان له الأثر الأكبر في تحديد نسبة نجاح أي مشروع، وكرت الأهداف المتوازن عبارة عن فلسفة إدارية تتوقع سيناريوهات ومواقف باستعمال المؤشرات والمعلومات المتقدمة والسابقة لقياس أداء المنشأة. واستعمال كرت التوازن من طرف المدير شبيه بلوحة تحكم الطائرة بغرض الحصول على صورة شاملة للصحة العامة للمنظمة ومدى فعاليتها في تحقيق أهدافها، ويبني كرت الأهداف المتوازن صورة شاملة للمقاييس المالية وغيرا لمالية مثل ولاء العملاء، النوعية، الدخل، وحتى درجة المعرفة لدى العاملين,
ويختلف كرت التوازن عن نظم المعلومات العادية لخدمة التنفيذيين في أن الأول (كرت التوازن) يعطيهم القدرة الاستشرافية لتحليل صحة الشركة. وبذلك الأداء يتيح لهم التعرف على المدى الذي أمكن بموجبه تحويل الاستراتيجية لعمل منفّذ وهنا يستطيع التنفيذيون أن يشاهدوا علاقة المسبب والتأثير وكيف أن كل هدف تم اختياره يجب أن يكون جزءاً ضمن سلسلة أهداف تعود لتحقيق غايات المنشأة.
إن النظرة الدقيقة للعناصر التفاعلية التي تدخل في العمليات الإدارية تمكن الإدارة في المنظمات من قياس الأداء العام بدلاً من التركيز على الأداء في المدى القصير فقط والحد الأدنى فقط كما يحدث لكثير من المنظمات، لقد تمكن قطاع التسويق والتكرير في شركة موبيل الذي تتم إدارته بعدة بلايين من الدولارات وسبعة آلاف شخص من انتشال نفسه من الترتيب الأخير في تقارير الأرباح سنة 1993م من بين عدة شركات لأعلى القمة بعد مرور عامين من تطبيق كرت التوازن، وكذلك فعلتا شركتا سيجنيا وبراون وروت اللتان مرتا بنفس المنعطف بعد تطبيقه.
إحدى أهم الفوائد الأساسية لاستعمال كرت التوازن كما عرّفها مبتكرها روبرت كابلان وديفيد نورتون هو قدرته على إيجاد نظام اتصال لسد الفجوة التي يمكن أن تحدث بين المستويات العليا بالإدارة والعاملين في الخطوط الأمامية (مثل مواجهة الجمهور أو خطوط الإنتاج).
إذ أن مدى حسن أدائهم هو الذي يحدد نسبة تحقيق الأهداف والغايات بالمنظمة، إن جمع المعلومات وإخراجها من نظم الكومبيوتر الموجودة بالمنظمة بالطريقة المناسبة يُمكّن "كرت الأهداف المتوازن" من تقرير ما إذا كانت المنظمة ستحقق أهدافها كما يبرز درجة من التقويم النوعي يراه الراغب في التعرف على مدى اتجاه المنظمى في المسار الصحيح. إذا تمّ فهم كرت الأداء المتوازن بطريقة سليمة من حيث التنفيذ فإنه يقدم مدخلات ومعلومات مرتدة من المديرين في الإدارة العليا وحتى الخطوط الأمامية بتغطية أربع مساحات هي:
1- درجة ولاء \ رضاء العميل عن كافة الخدمات المقدمة والأسعار.. الخ.
2- العمليات التشغيلية داخل المنشأة ومدى تمكنها من تحقيق الأهداف.
3- درجة التعلم والنمو الذاتي للمنشأة أو ما يسمى "بمنحنى الخبرة".
4- النواحي المالية ومدى الالتزام بعناصر خفض التكاليف على سبيل المثال وتنمية الموارد المالية.
وبناءً على ما تقدم يتم تحديد مساطر قابلة للقياس لكل هدف من الأهداف المحددة، وذلك الهدف يتم قياسه بدرجة ناجح \ راسب حيث تقوم نظلم تحليلية بالحساب وذلك باستخراج المعلومات من النظام القائم ولكن للوصول إلى ذلك المستوى من حلول "كرت الأهداف" لا بد من أتمت النظام من حيث أن مستوى القاعدة من المعلومات (Ground Level) مثل مدى التوزيع وأرقام المبيعات مهم جداً في إعطاء صورة فعلية وسريعة عن جودة الأداء.
إن مدة انتظار العملاء وغيرها من المعلومات يمكن ترجمتها إلى "كرت الأهداف المتوازن" لإيجاد ملخص يظهر أي من الأهداف تم تحقيقه وأيها لم يتم، للتعرف على الأسباب وإيجاد الحلول.
وكرت التوازن يعطي المراقبين والمديرين فرصة لرؤية تشمل كافة وحدات الأعمال لديهم وكل واحدة منها تشمل أقسام عدة، فهو حسب رأي من قام بتجربته يجعل المعلومات متاحة للإدارة بطريقة مركبة ومتناسقة في أي جهة من جهات المنشأة، وأهمية ذلك تكمن في أن الجميع يتحدث بنفس اللغة ولذلك فإن المديرين يستطيعون عقد المقارنات السليمة بين وحدات الأعمال، وكذلك يسهل تبادل المعلومات عن الممارسات التي أثبتت فعاليتها في الأقسام المختلفة.
لقد قام مراقبو ومدير شركة فورتيز العالمية بالاستفادة من كرت الأهداف المتوازن لتحقيق التوسع التي كانت تتطلع إليه وكذلك فعلت شركة P.F.G التي استعملته لتحقيق نتائج اتصال فعالة للمشاركة في أهداف المنشأة العامة مع ستة عشر الف موظف حيث وضعت البرنامج على شبكة كمبيوتر في متناول كافة المستويات الإداري بهدف بيئة تساعد على التمكين وهكذا تقيس وتراقب أداءها العام باستعمال تلك "الكروت" من وحدات مختلفة تركز على أنشطة مالية مثل التأمين واستثمار الوحدات الصغيرة.
حتى وقت قريب كان كرت التوازن عبارة عن ورقة عريضة يتم فيها رصد كافة المعلومات، وكان كل مدير من أعلى السلم الإداري وحتى خطوط الانتاج يتعامل مع ذلك الكرت ليقوم بتحليلاته ويسجلها على الورق، ولا شك أنها عملية متعبة وتستهلك الكثير من الوقت.
وبناء على ما سبق فإن أتمت كرت التوازن تسمح للمنظمات من تأسيس وإدخال البيانات من مصادر عديدة التنوع مثل المرتبات والمخازن والمبيعات وإدارة الموارد البشرية وغيرها بأقل الجهد، وبذلك يكون إدخال كل البيانات الهامة إلى تحليلات من خلال قاعدة كرت التوازن بالمنشأة يسمح بنظرة أكثر شمولاً نحو التأدية والإنتاجية ويوفر الكثير من أموالها في وقت قصير بإدخال كل تلك البيانات بغرض التحليل على صفحات ورقة عريضة (Spread Sheet).
وقد أصبح كرت التوازن يعطي المراقبين فرصة للمتابعة الآنية والمستمرة. ويمكن بالتبسيط السابق أن يتفاعل رجال الإدارة في المستوى الأعلى في المنشأة مع الرسم الاستراتيجي الذي اختطّوه لأنفسهم كمجموعات ويبحثوا مدى فعالية الاستراتيجيات التي رسموها بل والدخول في التفاصيل التكتيكية مع الجهات المعنية قبل وأثناء وبعد التطبيق مباشرة وبالتالي فإن الإدارة العليا حتى وإن لم تستطع تغيير بعض المسارات فإنها تستطيع التركيز على المواضيع الاستراتيجية بطريقة أفضل مستقبلاً، وقد استطاعت شركة P.F.G ان تربط كرت التوازن ببرامج التعويضات والزيادات والمكافآت، ويبدوا أن هذا التصرف أخذ يكسب شعبية من المنشآت المتوسطة والكبيرة للتمكين من توزيع برامج التحفيز ولجعل الأشخاص يركزون على صلب الأهداف.

- التقارير الرقابية الشاملة والحد الأدنى من المعلومات: حيث أنه أصبح بمقدور التنفيذيين أن يستفيدوا من كرت الأهداف المتوازن لتقديم تقارير عن الاتجاهات التنفيذية التي يقرها المديرون وأعضاء مجلس الإدارة وذلك بالتعاون على تقرير كيفية الربط بين أهداف المنشأة وعملية الأداء ذاتها، إن أتمت كرت التوازن (جعله في نظام تفاعلي داخل جهاز الكومبيوتر) يسهّل عملية التخطيط الاستراتيجي بالاعتماد على مقاييس الأداء حيث أن ذلك يوفر الوقت والجهد المطلوب لأخذ المعلومات اللازمة وتنسيقها في نموذج واحد وذلك يتم الآن آلياً بالحاسب وعوضاً عن التركيز على النتائج المالية على المدى القصير والتي تحجب عن الإدارة رؤية القصور الداخلي في الأداء مما يؤدي لخسائر مستمرة بالدخل، إن قادة المنشأة يمكنهم الاستفادة من كرت التوازن كنظامك استراتيجي إداري لترجمة الاستراتيجية إلى أعمال وأفعال على كافة المستويات، وبموازنة وإدارة كرت التوازن يستطيع التنفيذيون تطبيق حلول ما أتمته لتنفيذ استراتيجيتهم بفعالية والتأكد من تطبيق مبدأ المحاسبة والتحكم عبر المنظمة للتوصل لمستويات أضل بشأن الحد الأدنى من الأداء ومستوى أعلى من قيمة السهم.

تعريف الرقابة الإدارية :-
*-  هي عملية التأكد من أن ما تم التخطيط له هو ما تم تنفيذه و كشف الانحرافات و تصحيحها إن وجدت للوصول إلي الأهداف المحددة مسبقا .
*-  يمكن تعريفها على أنها " تلك المهمة من الوظيفة الإدارية والتي يتم بموجبها مراجعة المهام والأداءات المنجزة للتعرف على ما تم تنفيذه بالمقارنة لما خطط ونظّم له في ظل الرؤيا والمهمة والاستراتيجيات المرسومة مسبقاً واتخاذ الإجراء اللازم في حال وجود تفاضل أو اختلاف". وعليه يمكن القول بأن وظيفة الرقابة ترتبط بوظائف العملية الإدارية ارتباطاً تكاملياً وتعتبر الأداة الفعالة للتحقق من الوصول لأهداف المنشأة إذ أن التخطيط والتنظيم والتوجيه هي وظائف ترتبط بالرقابة وتتفاعل معها للوصول لأهداف المنشأة وفي هذا الشأن يمكن أن نستخدم المعايير الرقابية المناسبة للتحقق من فعالية كفاءة إدارة المنشأة للوصول لأهدافها.
دور الرقابة :-
1- التغلب على المشكلات و المصاعب في حالات عدم التأكد .
2- التقييم و المتابعة و تصحيح الأداء
3- كشف الأشياء غير منتظمة .
4- تحديد الفرص
5- إدارة المواقف الصعبة
6- لامركزية السلطة أي وجود نظام رقابي يساعد المدراء على اتخاذ القرار بتفويض السلطة .

مفهوم الرقابة الادارية وأهميتها :-
الرقابة هي الوظيفة الاستراتيجية الحساسة داخل الكيان الإداري لأنها تتعلق بالتخطيط والتنظيم وتحديد المسؤولية وتنقل للقائد الإداري جميع المعلومات التي تتعلق بتنفيذ الخطط وبلوغ الأهداف المنشودة.
1- مفهوم الرقابة والتقييم :
الرقابة هي العملية التي تمد الإدارة المسؤولة بالبيانات عن درجة التقدم في الأداء ، كما تعمل على تعديل الخطط وإعادة تحديد الأهداف الفرعية حتى تعمل على تحقيق الهدف الرئيسي .
كما يمكن أن نعرفها بأنها الوظيفة الإدارية التي تهتم بقياس وتصحيح أساليب الأداء فالرقابة المثالية هي التي تقوم بالتنبؤ بالمشكلات وتحديدها قبل حدوثها وهناك عدة أنواع من الرقابة :
والرقابة ثلاثة أنواع : إدارية ، وقضائية ، وسياسية. وكل واحدة منها تمارسها جهة متخصصة مختلفة ومستقلة عن غيرها.
2 - أهمية الرقابة والتقييم :
هذه الوظيفة من أهم الوظائف للقائد الإداري إذ بواسطتها يستطيع التحقق من مدى تنفيذ الأهداف المرسومة للمنظمة . أي أنها وظيفة مراجعة وكذلك وظيفة تعمل على إظهار نقط الضعف وكشف الأخطاء الموجودة بالتنظيم حتى يمكن إصلاحها والعمل على منع تكرارها .
والرقابة وظيفة إدارية مطلوبة في كل المستويات الإدارية وليست مقصورة على الإدارة العليا فقط وان كانت تختلف من موقع لآخر حسب اختلاف السلطات المخولة للمديرين في المنظمة . وتبرز أهمية الرقابة في صلتها الوثيقة بباقي مكونات العملية الإدارية .
والرقابة لها صلة وثيقة بالتخطيط : فهي التي تسمح للمدير بالكشف عن المشاكل والعوائق التي تقف إزاء تنفيذ الخطة وتشعره في الوقت المناسب بضرورة تعديلها أو العدول عنها كلية أو الأخذ بإحدى الخطط البديلة على نحو ما أشرنا عن التعرض لموضوع التخطيط .
والرقابة لها صلة بالتنظيم فهي التي تكشف للمدير عن أي خلل يسود بناء الهيكل التنظيمي لوحدته الإدارية . وفي مجال التفويض لا يستطيع المدير أن يفوض واجباته إلا إذا توفرت لديه وسائل رقابية فعالة لمراجعة النتائج لأن المفوض يظل مسئولا عن إنجاز المفوض إليه للواجبات التي فوضها .
والرقابة لها صلة أيضا بعملية إصدار الأوامر وبعملية التنسيق إذ يستطيع المدير عن طريقها التعرف على مدى تنفيذ قراراته ومدى فعاليتها ومدى قبولها من جانب أعضاء التنظيم وهي التي تمكن المدير في النهاية من معرفة أوجه القصور في التنسيق في منظمته الإدارية فيعمل على تلافيها أو تذليلها .

الخطوات تحقيق الرقابة الادارية الناجحة :-
وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط . في الحقيقة، الغرض الأساسيّ من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط. هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على أيّ شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها.
هذه الخطوات الأساسية الأربعة هي :-

إعداد معايير الأداء: المعيار أداة قياس، كمّيّة أو نوعيّة، صمّمت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات. المعايير تستخدم لتحديد التقدّم، أو التأخر عن الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على الأمر المراد متابعته. أيّا كانت المعايير، يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين: المعايير الإداريّة أو المعايير التّقنيّة. فيما يلي وصف لكلّ نوع.

أ - المعايير الإداريّة: تتضمّن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات الأداء. ينبغي أن تركّز جميعها على المساحات الأساسيّة ونوع الأداء المطلوب لبلوغ الأهداف المحددة. تعبّر المقاييس الإداريّة عن من، متى، ولماذا العمل.
مثال: يطالب مدير المبيعات بتقرير شهريّ من كلّ الباعة يبين ما تم عمله خلال الشهر.
ب - المعايير التّقنيّة: يحدّد ماهية وكيفية العمل. وهي تطبق على طرق الإنتاج، والعمليّات، والموادّ، والآلات، ومعدّات السلامة، والموردين. يمكن أن تأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة.
مثال: معايير السلامة أمليت من خلال لوائح الحكومة أو مواصفات المصنّعين لمعدّاتهم.
متابعة الأداء الفعليّ: هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ.
قياس الأداء: في هذه الخطوة، يقيس المديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ الإجراء اللازم.
تصحيح الانحرافات عن المعايير: تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دقّة القياسات التي بيّنت وجود الانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف. ضع في الاعتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا. القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في الآلات نفسها. وأخيرًا، من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها.

أدوات الرقابة الادارية :-
هناك العديد من الأدوات والأساليب التي يمكن استخدامها للقيام بالوظيفة الرقابية ونكتفي بتعداد أهمها وأكثرها شيوعا :
*- الميزانيات التقديرية ( الموازنات التخطيطية ) .
*- البيانات الإحصائية .
*- التقارير والتحاليل الخاصة .
*-  تحليل نقاط الضعف .
*- المراجعة الداخلية .
*- الملاحظة الشخصية .

أهداف الرقابة الإدارية :-
أ - حماية الصالح العام : وهي محور الرقابة ، وذلك بمراقبة النشاطات ، وسير العمل وفق خططه
وبرامجه في شكل تكاملي يحدد الأهداف المرجوة ، والكشف عن الانحرافات والمخالفات وتحديد
المسؤولية الإدارية .
ب - توجيه القيادة الإدارية أو السلطة المسؤولة إلى التدخل السريع ، لحماية الصالح العام ، واتخاذ ما
يلزم من قرارات مناسبة لتصحيح الأخطاء من أجل تحقيق الأهداف.
ج - يحتمل أن تكشف عن عملية الرقابة من عناصر وظيفية أسهمت في منع الانحراف ، أو تقليل
الأخطاء، وهذا يؤدي إلى مكافأة هذه العناصر وتحفيزها معنويًا وماديًا.

أهمية الرقابة:-
* تمثل العملية الرقابية النشاط الأخير في الوظائف الإدارية من حيث الأداء: إذ أنه بموجبها يتم قياس مدى كفاءة وفعالية الخطط المرسومة من خلال تنفيذها، وعن طريق الرقابة يمكن التعرف على مدى ملائمة الخطة وأسلوب تنفيذها في تحقيق الأهداف للوصول إلى الاستراتيجية المرسومة وعما إذا كان هناك أسلوب أفضل لتحقيق المطلوب، وعليه فإنه يتم تغيير المسار أو الأسلوب أو الأهداف، وكلما كان أسلوب الرقابة جيداً ومناسباً كلما كانت درجة التمكن من العودة للخطة وطرق تنفيذها أدق وأسرع لتطبيق ما يسمى بالتخطيط المبني على الاكتشاف Discovery Driven Planning (D.D.P) لتصحيح المسار، فعن طريق الرقابة الفعالة يمكن التعرف على نسب الإنجاز الجماعي والفردي ومدى تلاؤم المجهودات المختلفة لتحقيق الأهداف والغايات الموضوعة مسبقاً، وفي حالة ضعف الرقابة يمكن أن يحدث الكثير من الهدر والتخبط، ويرى البعض أن الكير من الأساليب الرقابية الفعالة في في المقام الأول تتعلق بالتخطيط الجيد.
وحيث أن المنظمة تتأثر بالبيئة الخارجية التي هي في حالة تسارع في عمليات التغيير الاجتماعي والسياسي والاقتصادي والتقني هذا بالإضافة إلى أن المنافسين والعملاء يؤثرون في المنشأة فإن تلك البيئة ستؤثر على لانتائج المتوقعة، فإذا افترضنا أن منشأة ما كانت تهدف لزيادة حصتها بنهاية فترة معينة وحدث تغيير في أسعار السلعة فإنّ ذلك مرتبط بأهداف وغايات المنشأة ويوضح الجدول التالي بعض الأمثلة لمدى اختلاف معايير الرقابة تبعاً للعمل التنظيمي أو الوظيفي.

العمل التنظيمي
معايير الأداء
الإدارة العليا
تحقيق حصة سوقية أو عائد استثماري وقدره 15% في ظل الرؤيا والاستراتيجية المرسومة.
إدارة الانتاج، إدارة التسويق رفع المبيعات بنسبة 25%
تحقيق زيادة في الانتاج للعامل وقدرها 101%
خفض للرجيع قدره 5%.
إدارة الموارد البشرية
ربط الحوافز بالمنجزات وقياس درجة رضا العاملين.

ولا شك أن هناك معايير نوعية تنعكس نتائجها على المعايير الكمية مثل درجة رضاء العملاء وسمعة المنشأة لدى المجتمع المحيط بها بصفة عامة وأصحاب العلاقة بصفة خاصة وعلي فإن التعرف على مثل هذه المعايير وتقريبها للقياس يعتبر أمراً هاماً,

* قياس المتحقق من الإنجاز: تعتبر عملية القياس أو التثمين الخطوة اللاحقة لعملية وضع المعايير إذ أن المعيار الذي لا يكون واقعياً لا يكفي لتحقيق مهمة القياس فكلما كانت المساطر مناسبة كلما أدى ذلك المقياس للتعرف على نقاط القوة والضعف، وبالتالي تصبح عملية التصحيح ممكنة، وعلى أرض الواقع كثيراً ما تظهر النتيجة الحقيقية مغايرة لما خطط له من حيث الأسلوب أو النتائج المتوقعة سواءً كان ذلك كمجهود فردي أو جماعي، وعليه فإن عملية القياس تتطلب كثيراً من المتابعة، والرقابة الداخلية هي الاهتمام الرقابي من حيث التنفيذ، ولكي يظل موضوع الربط مهماً من أجل المقارنة بين ما خطط له فعلياً وما خطط له في العمل الرقابي الداخلي من جهة وبين مؤشرات البيئة الخارجية هو ما يجعل الرقابة الداخلية ذات معنى وبالتالي تحقيق أهداف وغايات المنظمة الاستراتيجية.

* تحليل الفروقات وتصحيح الإنحرافات: لكي تكون العملية الرقابية مكتملة وذات جدوى لا بد من التعرف في الوقت المناسب على نتائج الأداء الفعلي على أرض الواقع ومقارنتها بالأداء المخطط له للتعرف على النتائج السلبية والإيجابية ودراستها للتمكن من تصحيح السالب ومراقبة الجزئية التي حدثت فيها تلك الانحرافات وذلك بدقة أكثر، على أن مراقبة الإيجابي من الأداء يفيد متخذي القرارات في التعرف على مدى واقعية الأهداف والمعايير التي واقعية الأهداف والمعايير الموضوعة مسبقاً.
وهنا يجب التمييز بين انحرافات عائدة لطبيعة التشغيل ويسهل تصحيحها ويمكن تسميتها طبيعية (حميدة) وأخرى عائدة إلى خلل جذري مثل سوء التقدير أو خلل في الأداء ويمكن تسميتها غير طبيعية (خبيثة)، أي صعبة التصحيح.
فالانحرافات الطبيعية تحدث في معظم عمليات التشغيل والصيانة والتسويق ويمكن تداركها وتصحيحها بأقل التكاليف أو بمجهود لا يؤثر على صحة المشروع واستمراريته.

- وضع المعايير ومقارنتها بما تم إنجازه: إن مفاضلة المعايير أو ما تمت تسميته بعلامة المصطبة، بما تم تحقيقه في أنشطة مشابهة هو من اهم العلامات الدالة على اقترابنا من واقع السوق أو العملية المقدمة فيها السلعة فإذا رأينا لا منتج حقق مثلاً نجاحاً مع تحقيق هوامش ربحية مرضي لنا ولو على المدى القصير فإنّ ذلك غالباً ما يعني أننا على المسار الصحيح.
إن اتخاذ الإجراءات التصحيحية هي الخطوة التالية والأفضل أن لا تكون هناك انحرافات وخصوصاً السلبية منها.

- الانحرافات وسبل تصحيحها: يعتبر إجراء تصحيح الانحراف، الخطوة التي تلتقي فيها الرقابة بباقي الوظائف الإدارية، فمن خلال الإجراءات الرقابية يمكن أن نعيد النظر في الخطط التي سبق أن قمنا بوضعها أو إعادة الهيكلة للتنظيم الإداري أو الهندرة (إعادة تنظيم العمليات) إلى ما هنالك من أساليب وإجراءات لتصحيح الخلل الذي تم اكتشافه عن طريق الرقابة الفعالة والمستمرة، وهذا يؤكد أمية التعاون بين المسؤولين بوظيفة الرقابة والعاملين في الأقسام والوظائف الأخرى والذين يجب أن يعملوا في بوتقة واحدة لتؤدي وظائف التخطيط والتنظيم والتوجيه على الوجه المطلوب.
وهناك أكثر من أسلوب تصحيحي للأداء فهناك أسلوب ممارسة النفس الطويل الذي يعمل على المدى البعيد مثل الجودة الشاملة والدوائر النوعية والتي تعمل على تصحيح الانحرافات الظاهرة بصفة تتابعية وفي كافة الاتجاهات، ويتم ذلك بتشكيل فرق العمل ثم هناك المعالجات الجذرية مثل الهندرة وإعادة الهيكلة على أن وجود أحد هذين الاتجاهين لا يستثني وجود الآخر تماماً، كما أن هناك إجراءات تصحيحية طويلة الأجل وأخرى قصيرة الأجل لا يستبعد أحدهم وجود الآخر، وعموماً يمكن القول بأن الرقابة الجيدة هي التي تقود لحلول ناجعة في وقتها وتساعد على المتابعة.

مبادئ الرقابة الفعالة :-
تخضع عملية الرقابة لبعض المبادئ أو المتطلبات التي يجب أن يأخذها المدير المختص في الحسبان حتى تكون الرقابة فعالة ، ومن أهم هذه المبادئ :-
*- يجب أن يكون نظام الرقابة مناسبا لطبيعة العمل واحتياجات الإدارة وأن يكون سهلا واضحا بحيث يفهمه المدير الذي يستعمله ومن يطبق عليهم من المرؤوسين . وأن يكون مرنا أي قابلا للتعديل بحيث يتلاءم مع أي تعديل يطرأ على سير العمل .
*- يجب أن لا يكون الهدف من الرقابة إرضاء رغبات أو دوافع شخصية ، وإنما يجب أن يكون وسيلة لتحقيق أهداف موضوعية لا شخصية .
*- يجب أن يعنى نظام الرقابة بوسائل العلاج والإصلاح وذلك لأن النظام السليم للرقابة هو الذي يكشف الأخطاء والانحرافات ويبين مكان حدوثها ومن المسئول عنها وما الذي يجب عمله لتصحيح الأوضاع .
*- يجب ألا تعدد أوجه الرقابة بدون مبرر حتى لا تؤدي إلى تعطيل اتخاذ القرارات وانتشار روح السلبية لدى المديرين ، كما أن تعدد أوجه الرقابة دون مبرر يؤدي إلى أن يكون نظام الرقابة كثير التكاليف أي ليس اقتصاديا
*- يجب أن تعمل الرقابة على الإبلاغ الفوري عن الانحرافات ، بل إن نظام الرقابة المثالي يعمل على الكشف عن الأخطاء قبل وقوعها . وفي جميع الأحوال يجب أن تصل المعلومات إلى المدير المختص حتى يتخذ الإجراءات الملائمة على وجه السرعة .
*- أن تنجح الرقابة في توجيه سلوك الأفراد ، لأن النتائج المستهدفة من الرقابة لا تصبح ذات فاعلية ألا عند تأثيرها في سلوك الأفراد ، لأن الرقابة وسيلة وليست غاية . فجرس الإنذار بالحريق لا يطفئ النار وإنما يساعد ذلك في استجابة شخص لهذا الإنذار بشكل أو بآخر ، والتي تعكس فاعلية الرقابة .
د - ينبغي أن لا تقتصر الرقابة على النتائج سهلة القياس مثل صرف جميع المستحقات ،
وإنما يجب أن تشمل الرقابة حتى النتائج غير سهلة القياس مثل الخدمة في مستشفى أو
مصرف ، وذلك بالعمل على صياغة معظم الأهداف في شكل قابل للقياس وإخضاعه
للرقابة .

أهمية الرقابة :-
تعني الرقابة بالتأكد من أن النتائج التي تحققت أو تتحقق مطابقة للأهداف التي تقررت أو التي احتوتها الخطة .
وبالتالي فهي عملية ملاحظة نتائج الأعمال التي سبق تخطيطها . . ومن ثم تحديد الفجوة بين النتائج المستهدفة، والنتائج الفعلية، واتخاذ الإجراءات التصحيحية لسد هذه الفجوة .

ويتطلب ذلك القيام :-
*- بالمتابعة : والتي تعني بالتأكيد من أن المستهدف قد تحقق فعلا وفي الوقت المحدد له .
*- والتقييم : والذي يعني بالتأكد من أن ما تم تنفيذه قد تم وفقا " لما يجب أن يكون .

وعملية الرقابة بشقيها المتابعة والتقييم تتطلب وجود :-

معايير رقابية يتم القياس والتقييم بموجبها، وعلى أساسها .
*- قياس الأداء إسنادا لهذه المعايير .
*- تحديد الانحرافات وعلاجها .
والإدارة الفعالة عند قيامها بممارسة عملية الرقابة، لابد وأن تضع لها مجموعة من المعايير التي تدل على هذا النجاح وأبرز هذه المعايير هي الإنتاجية ومؤشراتها . والإنتاجية هي العلامة بين الناتج والمستخدم خلال فترة زمنية محددة .

عناصر الرقابة:-
أولاً: تحديد الأهداف ووضع المعايير.
ثانيًا: مقارنة النتائج المتحققة مع المعايير المرسومة.
ثالثًا: قياس الفروق والتعرف على أسبابها.
رابعًا: تصحيح الانحرافات ومتابعة سير التنفيذ.

وهكذا، وبمراجعة الأداء وقياس النتائج، ومقارنتها مع الإنجاز المخطط والتحقق من بلوغ الأهداف وصولاً إلى التنفيذ المنتظم تكتمل عناصر العملية الرقابية.وتكون قد حققت الأهداف التي تسعى إليها.

أساسيات الرقابة:-
لكي تتم الرقابة على أساس سليم، ولكي يتم الأداء والإنجاز على النحو الذي تحدده الأهداف والمعايير الموضوعة ولأجل أن تكون الرقابة أكثر فاعلية، فلا بد من الاسترشاد ببعض المبادئ.
أولاً: اتفاق النظام الرقابي المقترح مع حجم وطبيعة النشاط الذي تتم الرقابة عليه.
ثانيًا: تحقيق الأهداف على مستوى عالٍ من الفاعلية والكفاية والعلاقات الإنسانية السليمة.
ثالثًا: الموضوعية في اختيار المعايير الرقابية.
رابعًا: الوضوح وسهولة الفهم.
خامسًا: إمكانية تصحيح الأخطاء والانحرافات.
سادسًا: توافر القدرات والمعارف الإدارية والفنية للقائمين على أجهزة والرقابة.
سابعًا: وضوح المسؤوليات وتحديد الواجبات.
ثامنًا: الاقتصاد والمرونة.
تاسعًا: استمرارية الرقابة.
عاشرًا: دقة النتائج ووضوحها.

وسائل الرقابة :ـ
أولاً: الموازنة التقديرية.
ثانيًا: البيانات الإحصائية والرسوم البيانية.
ثالثًا: السجلات.
رابعًا: الملاحظة الشخصية.
خامسًا: التقارير الإدارية.

أنواع الرقابة:-
أولاً: الرقابة حسب المعايير:ـ
وتتضمن رقابة على أساس الإجراءات ورقابة على أساس النتائج.
1- الرقابة على أساس الإجراءات:-
تقوم الرقابة على أساس القواعد والإجراءات بقياس التصرفات التي تصدر عن المنظمات العامة، ومطابقتها بمجموعة القوانين والقواعد والضوابط والطرق والإجراءات، ويركز هذا النوع من الرقابة على التصرفات التي تصدر من وحدات الإدارة العامة ومن العاملين فيها، وليس على ما تحققه هذه التصرفات من نتائج نهائية.
2- الرقابة على أساس النتائج:-
تقوم الرقابة على أساس النتائج بقياس النتائج النهائية التي تحققها المنظمات العامة، وفق معايير يمكن قياسها موضوعيًا، فهذا النوع من الرقابة لا يتابع ويقوم التصرفات والنشاطات التي تقوم بها المنظمات العامة، وإنما يركز فقط على النتائج التي تحققها هذه المنظمات.

ثانيًا: الرقابة حسب موقعها من الأداء :-
1- الرقابة السابقة:-
وتسمى بالرقابة المانعة أو الوقائية، وتهدف إلى ضمان حسم الأداء أو التأكد من الالتزام بنصوص القوانين والتعليمات في إصدار القرارات أو تنفيذ الإجراءات. كما تهدف إلى ترشيد القرارات وتنفيذها بصورة سليمة وفعالة.
2- الرقابة اللاحقة:-
وتسمى الرقابة البعدية أو الرقابة المستندية، وفي هذا النوع من الرقابة لا يتم تقويم تصرفات وقرارات وإجراءات وحدات الإدارة العامة غلا بعد حدوث التصرفات فعلاً. إن تقويم الأداء بعد أن يكون هذا الأداء قد وقع بالفعل يجعل الرقابة اللاحقة ذات طابع تقويمي أو تصحيحي.

ثالثًا: الرقابة وفقًا لمصادرها :-
1- الرقابة الداخلية:
يقصد بالرقابة الداخلية أنواع الرقابة التي تمارسها كل منظمة بنفسها على أوجه النشاطات والعمليات التي تؤديها والتي تمتد خلال مستويات التنظيم المختلفة.
2- الرقابة الخارجية :-
يعتبر الرقابة الخارجية عملاً متممًا للرقابة الداخلية. ذلك لأنه إذا كانت الرقابة الداخلية على درجة عالية من الإتقان بما يكفل حسن الأداء، فإنه ليس ثمة داع عندئذ إلى رقابة أخرى خارجية.
لذلك فإن الرقابة الخارجية في العادة تكون شاملة أي غير تفصيلية كما أنها تمارس بواسطة أجهزة مستقلة متخصصة، ما يكفل الاطمئنان إلى أن الجهاز الإداري للمنظمة أو المنشأة لا يخالف القواعد والإجراءات.
وعادة ما يتبع أجهزة الرقابة الإدارة العليا، وهذا يعطيها مكانة مرموقة وقوة دفع عالية واستقلالاً يمكنها من حرية العمل وبُعدها عن تدخل الأجهزة التنفيذية في أعمالها أو محاولة التأثير في اتجاهاتها.

معوقات نجاح النظم الرقابية:ـ
تعاني النظم الرقابية من مقاومة العاملين لها، ويرجع ذلك إلى عوامل كثيرة من أهمها:-
1ـ الرقابة الزائدة :-
يقبل العاملون عادة درجة معينة من الرقابة، إذا زادت عنها تؤدي إلى رفضهم لها.
2ـ التركيز في غير محله:-
تركز بعض النظم الرقابية في أحيان كثيرة على نقاط معينة لا تتفق مع وجهة نظر العاملين حيث تعكس من وجهة نظرهم رؤية محدودة جدًا مما قد يثير العاملين ضد هذه الرقابة.
3ـ عدم التوازن بين المسؤوليات والصلاحيات :-
يشعر العاملون أحيانًا بأن المسؤولية الواقعة عليهم تفوق ما هو ممنوح لهم من صلاحيات وفي نفس الوقت قد يتطلب النظام الرقابي الرقابة اللصيقة والمراجعة التفصيلية لكل جزئيات العمل، مما يرتبط سلبيًا بقبول العاملين والتجاوب مع النظم الرقابية.
4ـ عدم التوازن بين العائد والتكاليف :-
قد يكون عدم كفاية العائد أو المكافآت التي يحصل عليها العاملون من أسباب مقاومة هؤلاء للنظم الرقابية.
5ـ عدم الحيادية :-
قد يؤدي عدم تصميم النظم الرقابية بشكل محايد إلى عدم قبول العاملين لهذه النظم.

استخدام التكنولوجيا والمشرفون في الرقابة :-

التكنولوجيا :
تستطيع التكنولوجيا المبنية على الحاسوب تعزيز نموذج الرقابة أو تسهيل الانتقال إلى نموذج الالتزام وتستطيع التطبيقات تضييق نطاق الأعمال أو توسيعها أو إبراز الطبيعة الخاصة للمهام أو تنمية عمل المجموعات أو مركزة أو لا مركزة صنع القرارات وخلق مقاييس الاداء التي تشدد على التعلم أو الرقابة الهرمية.

إن التكنولوجيا القائمة على الحاسوب قد تكون في الحقيقة أقل أنواع التكنولوجيا إلزاما وأقلها مرونة لدخول مكان العمل منذ الثورة الصناعية.

ما زال يتوجب على البشرية أن تحدد إمكانيات دور سياسة التكنولوجيا في استراتيجية الالتزام وأن تخترع مفاهيم وأساليب لتحقيق هذه الإمكانيات.

المشرفون :
يتطلب نموذج الالتزام مشرفين من الدرجة الأولى لتسهيل مهم القوى العاملة وليس لتجنيبها، و لنشر خبرتها الإدارية والفنية وليس مجرد ممارستها، ولمساعد العمال على تطوير قدراتهم على إدارة أمورهم بأنفسهم ويتوجب على المشرفين عملياً تفويض معظم وظائفهم التقليدية دون أن يكونا في الغالب قد تقلوا تدريباً ومؤزارة من أجل بناء مهام فريقهم الجديد ودون تحقيق الحاجات الخاصة بهم مثل الصوت الانتخابي والكرامة وتحقيق الذات.

غير أن المشاكل لا تختفي – حتى عندما يتم ملء أدوار الإشراف الجديد بنجاح – من بين صفوف العمال: إذ ما الذي يستطيع المشرفون التحول إليه لاستغلال طاقاتهم بالكامل وقد اكتملت الفرق وفوضت الوظائف إلى غيرهم؟ هل تضاهي هذه القدرات احتياجات الأعمال الإدارية الأخرى التي قد يسلموها؟ وما هي فرص الترقية التي تبقى للآخرين إذا قل الطلب شيئاً فشيئاً على المشرفين عندما يتوسع نطاق الأشراف إلى فرق عمل من الدرجة الثانية والثالثة أين يذهبون؟

معوقات ومقاومة الرقابة الإدارية :-
معوقات ومقاومة الرقابة: Barriers and Resistance to Control تلقى العملية الرقابية مقاومة كبيرة من المرؤوسين وآخرين يعملون وذلك لأنها وظيفة معقدة وقاسية ، من هنا تسعى الإدارة جاهدة للتعرف على أسباب هذه المقاومة والعمل على معالجتها والتي تتمثل بـ:
1- الإفراط في الرقابة : Too Many Control
فكل إدارة تسعى جاهدة لمتابعة ومراقبة الكثير من الأنشطة لتحقيق الأهداف المرجوة ولتجنب الأخطاء والانحرافات فبعض المنشآت طالبت بمتابعة ومراقبة حتى القرارات الشخصية للعاملين على سبيل المثال ، ماذا يلبسون، قصات الشعر، كما يحدث في المنظمات العسكرية والجدير ذكره أن الإدارة الفعالة لا تركز على المظاهر أو على الأنشطة بقدر ما تركز على النتائج ومن هنا فإن على الإدارة شرح وتوضيح العملية الرقابية للمرؤوسين على أنها طريقة أو أداة فقط للتعرف على المتغيرات، للتعرف على التقدم أكثر منها ضغط تكتيكي أو طريقة لمنع الحريات.
2- نقص المرونة وتجنب تحمل المسئولية :
Aversion to Accountability or loss flexibility
عندما تكون المعايير دقيقة ، موثقة ، موضوعية فإن الناس بطبيعتهم يرفضونها لأنهم يعلمون مسبقاً أن الرقابة ستوضح آجلاً وعاجلاً مدى إيجابية أو سلبية نتائج أعمالهم ، جهودهم ، وحتى مهاراتهم التي يتمتعون بها . وبالتالي وفي كل منشأة هناك مجموعة من العاملين المعروفين بتقصيرهم في أداء واجباتهم يقومون على خلق نوع من المقاومة للعملية الرقابية والجدير ذكره هنا أيضاً أن هناك مجموعة من العاملين الذين يمتازون بأدائهم الجيد أيضاً يرفضون الأساليب الرقابية ويعملون على مقاومتها لما تحمله هذه العملية من كبت لمشاعرهم وحرياتهم .
3. الرقابة الاستبدادية وغير الدقيقة : Inaccurate or Arbitrary Control
معظم الناس يرغبون بتقديم أداء جيد ومعظمهم على استعداد إذ يتقبلوا الأساليب الرقابية التي تساعدهم على أداء واجباتهم ولكنهم يرفضون ويقاومون الرقابة التي يعتبرونها غير صحيحة ، غير دقيقة واستبدادية .
وبالتالي فإن الأنواع الرقابية السابقة قد تعتبر الخطر المهلك والذي قد يثبط حتى معنويات الموظفين الذين يتسمون بأدائهم الجيد وتجعلهم ينسون الغرض الأساسي من العملية الرقابية .
وقد أشار نيومان وسمر دورن أن هناك أسباب أخرى تؤدي إلى نفور الشخص من الوسائل الرقابية المستخدمة وأهمها :
- عدم تقبل الشخص لأهداف المشروع .
- عدم عقلانية مستويات الإنجاز .
- عدم الثقة بصحة المقاييس .
- عدم تقبل الحقائق الغير سارة .
- الضغط من مصادر غير شرعية .
- الضغط الاجتماعي الذي ينافي الرقابة الرسمية .

الرقابة والتحليل :-
ان التخطيط بلا تنفيذ ضرب من الآمال الحالمة وتضييع الوقت والتنفيذ بلا متابعة لا جدوى منه فلا تستقيم اي عملية ادارية او اي عملية اخرى مثل العمليات والانشطة التي نقوم بها خلال ايامنا العادية وخلال أشهر السنة دون اي متابعة أو رقابة.
وتتصف الرقابة بالآتي :
1- مراقبة فورية : وهي المراقبة التي لا بد منها فور تنفيذ الخطة.
2- مراقبة دورية : وهي المراقبة التي قد تكون اسبوعية شهرية او سنوية
3- مراقبة اقتصادية : وهي المراقبة التي تهتم بمبدأ الوقت المستهلك وتعمل على ان لا تستهلك وقتا يفوق الوقت المطلوب.
4- مراقبة اصلاحية : تكون المراقبة الاصلاحية بهدف العلاج لا بهدف كشف الاخطاء
والرقابة نوعان , النوع الاول هو الرقابة الذاتية واما الثاني فهو الرقابة الادارية, ويعمل مبدأ الرقابة ,على اعادة النظر بالخطة المرسومة والتدقيق بها من حيث النجاح والفشل, فيأتي المراقب (طبعا المراقب يكون صاحب الخطة عادة) ويراقب ما تم انجازه في فترة ثلاثة اشهر او اقل او ستة اشهر او اكثر فينظر الى الامور الايجابية التي تم التعامل معها ويحاول ان يطورها اكثر, وينظر الى الامور التي لم يتم انجازها ويحاول كشف السبب والتعامل الجيد معها وهنا تنقسم الامور التي لم يتم انجازه الى ثلاثة اقسام :
القسم الاول:
هي امور لم يتم التعامل معها وفق الخطة المطلوبة وهذا بسبب بعض الاهمال الناتج عن تصرفات صاحب الخطة او المعنيين بها كالموظفين وغيرهم.
القسم الثاني:
هي الامور التي تم التعامل معها وفق الخطة ولكن الخطة لم تكن صحيحة ,اي كانت وجهتها تؤدي الى نتائج غير التي متوقع حصولها.
القسم الثالث:
هي الامور المخطط لها جيدا والمعنيين لتنفيذها اشخاص ذات ثقة عالية ولكن حصلت امور طارئة غيرت مسار الخطة, كتعطل بعض الاجهزة او تأخر بعض المعاملات ,او مرض احد الموظفين, وضع امني طارئ حصل فجأة مما أدى الى توقف العمل, طقس عاصف منع الموظفين من الوصول الى عملهم ,وغير هذا من الامور الطارئة التي قد تحصل للمنفذين والمخططين.

الاهداف ومبدأ المتابعة :-
لقد عرفت سابقا اهمية المتابعة والتحليل وبينت بعض الامور التي قد تغير مسار الخطة او تفشلها ولكن في هذا الفرع سأتكلم عن امرين, الامر الاول هو اهداف الرقابة والامر الثاني هو مبدأ الرقابة والمتابعة وتحليل الوقت.

مبدأ الرقابة والمتابعة :-
الرقابة : الرقابة وهي كالناظر في المدرسة ,بنتبه للتلاميذ ويهتم لأمرهم ويعاقب المخطئ ويحفز الناجح ,وكذلك الامر في الرقابة فهي ان تكون ناظرا مراقبا منتبها لخطتك عاملا على عدم الانحياز لفشل. وان تكون حازما بالتعاطي مع الامور التي قد تغير مسارها ,فهي باختصار ان تراقب مسار خطتك.
المتابعة : هي متباعة الخطة, بحيث تتابع الامور التي تم التقصير بها او التي تم النجاح بها , فإذا فشلت مثلا في التحضير لحفلة او اجتماع عمل , فإنك ستتابع الامور التي أدت لفشل التخطيط والتحضير , وستعمل على معالجة الامور بسرعة حتى لا تتفاقم الامور .واما عن الامور التي تنجح بها فعليك متابعتها ايضا وهنا اقسم متابعة النجاح الى قسمين :
1-متابعة الامور الناجحة كي لا تتحول الى امور غير ناجحة , كالذي يخطط الى ان ينام في وقت كذا فنجح بذلك ,فعليه متابعة هذا الامر حتى يتعود الجسم على هذا الوقت من النوم.
2-متابعة الامور الناجحة بالتحفيز : اي التحفيز الذاتي وسأسرد لك ايها القارئ ستة اقاويل مشهورة عن التحفيز الذاتي :
- يمكن لقلم رصاص وحلم أن يأخذاك إلى أي مكان. جويس مايرز
- لا تحكم على يومك بكم حصدت فيه، بل بكم زرعت فيه. روبرت ستيفنسون
- هناك طريقتان لتنشر بهما النور: أن تكون شمعة، أو المرآة التي تعكسه. إيدث وارتو
- لقد وجدت أنه حين تحب الحياة، فإن الحياة تحبك بدورها. ارثر روبينستون
- تذكر أنه مهما فعلنا في هذه الحياة، فنحن لا ننهزم حتى نيأس وننسحب
- لا يستطيع أحد أن يعود بالزمن للوراء ليبدأ من جديد، لكن أي شخص قادر على أن يبدأ اليوم ويصنع نهاية جديدة. مارية روبنسون
ما هو التحفيز الذاتي؟
يُقصد به شحن وتقوية مشاعرك وأحاسيسك الداخلية التي تقودك إلى تحقيق أهدافك أو تسهل عليك القيام بها
من يساعدك في التحفيز الذاتي؟
كما يوحي لفظ ( تحفيز ذاتي ) فإنك أنت الذي تقوم بعملية التحفيز ولا يُساعدك أحد ، وعملية التحفيز الذاتي هي من أقوى عمليات التشجيع لنفسك وتدخل في دائرة برمجة عقلك الباطن على أمور بمقدورها أن تجعلك الشخص الأكثر نشاطاً وإنتاجية ومعرفة ، كما أنها ترفع من فهمك لذاتك وتقديرك لها .
ينبغي إعادة تحليل استخدام الوقت على الأقل مرة كل ستة أشهر لتفادي العودة للعادات السيئة في إدارة الوقت؛ لأنه قد وجد أن صعوبات تنفيذ الخطة اليومية تجعل المدراء يعودون لممارستهم القديمة؛ ولتفادي هذا ينبغي تكرار التحليل هذا من وقت لآخر.

مقومات نظام الرقابة الداخلية :-
تعتبر الرقابة الداخلية من أهم العناصر التي يعتمد عليها المراجع عند قيامة بعملية المراجعة , حيث نجد أن المعيار الثاني من معايير العمل الميداني قد نص على ضرورتها لعملية المراجعة , فالخطوة الأولى لعمل المراجع هي دراسة نظم الرقابة الداخلية المطبقة فى الشركة المراد مراجعة حساباتها , وعلى ضوء هذه الدراسة يستطيع المراجع تحديد مدى فحصه واختباراته , وكلما كانت نظم الرقابة الداخلية جيدة وذات كفاءة كلما قلل ذلك من الإجراءات والتفصيلات التي يقوم بها المراجع أثناء عملية المراجعة .
ويجب أن تصمم الإدارة وليس المراجع نظام الرقابة الداخلية الذى يوفر تأكيدا مناسبا وليس مطلقا على أن القوائم المالية قد تم إعدادها على نحو عادل , ويتم تصميم نظام الرقابة الداخلية بواسطة المنشاة بعد أن يتم اخذ كل من التكاليف والمنافع نظام الرقابة الداخلية فى الاعتبار, ويختلف نظام الرقابة الداخلية من منشاة إلى أخرى وذلك حسب طبيعتها وحجم نشاطها والبيئة المحيطة بها.
ويتوقف نجاح وفاعلية الرقابة الداخلية كنظام فى أي وحدة على مدى توافر مجموعة من الدعائم أو المقومات الضرورية والعناصر الهامة اللازمة لخلق نظام سليم وفعال للرقابة داخل المشروع .

وبـداية فإن أي قصور فى أي من هذه المقومات أو العناصر يؤثر بالسلب على أداء نظام الرقابة الداخلية وعلى تحقيق أهدافه , فكلما توفرت هذه المقومات والعناصر بالشكل السليم والفعال كلما ازدادت فاعلية دور الرقابة الداخلية فى تحقيق أهدافها داخل المشروع .

وسوف نتناول من خلال هذه الورقة احد هذه المقومات بشيء من التفصيل :
الخريطة تنظيمية (الخطة التنظيمية) :-
تعتبر الخطة التنظيمية أساس عملية الرقابة , ذلك لان التنظيم الجيد يحدد المسئوليات المختلفة بدقة , ويفوض السلطة بالقدر اللازم للنهوض بالمسئولية , ويتم الحساب على أساس هذه المسئولية , وتختلف الخطة التنظيمية من مشروع لآخر إلا انه فى جميع الأحوال يجب أن تكون الخطة مرنة لمقابلة أي تطوير فى المستقبل كما يجب أن تكون بسيطة وواضحة حتى يتفهمها العاملين بالمشروع, أيضا يجب أن تحدد بوضوح خطوط السلطة والمسئولية للإدارات التي يتكون منها المشروع.
ومن احد العناصر العامة للخطة التنظيمية مقدرتها فى تحقيق الاستقلال الوظيفي بين الإدارات المختلفة, كإدارات الإنتاج التي تقوم بالمحافظة على أصول المشروع وأمواله وكإدارة المراجعة الداخلية والإدارات المحاسبية الأخرى , ويحتاج الاستقلال الوظيفي إلى تقييم المهام بحيث لا يقوم شخص واحد بمراقبة جميع نواحي النشاط الذى يشرف عليه بدون أن يحدث تدخل من شخص أخر ويجب أن تستخدم السجلات الموجودة بالقسم كأداة للرقابة على الأنشطة التي تعمل بداخلة على أن تكون هذه السجلات بعيدة عن متناول يد هذه الأنشطة, وبالرغم من وجود هذا الاستقلال الوظيفي إلا أن هذا لا يمنع الأقسام المختلفة أن تعمل مع بعضها البعض بتكامل وتناسق يُمكنها من تنفيذ مهامها بانتظام وبكفاية إنتاجية عالية , ولا يعنى الاستقلال إقامة الحواجز وإنما يقصد به منع أي إدارة من المحاسبة عن نتائج أعمالها تأييدا للفكرة القائلة " بالا يقوم شخص واحد بمراقبة جميع نواحي النشاط الذى يشرف عليه بدون تدخل شخص أخر ".
كما يجب أن يتمشى الاستقلال الوظيفي داخل الأقسام مع مستلزمات السياسة الإدارية وأيضا يجب أن يكون هناك تفويض دقيق للسلطات بحيث تتساوى مع المسئوليات , وينبغي أن يتم ذلك عن طريق الخرائط والكتيبات التنظيمية لضمان معرفة جميع المستويات داخل المشروع , كما يجب تجنب المسئوليات بينهما.
ويكمن التقسيم الوظيفي المناسب فى نظام الرقابة الداخلية الفعال فى فصل سلطة تنفيذ القرارات عن سلطة تقييمها , فكلما كانت الواجبات محددة بدقة والعلاقات بين المستويات المختلفة واضحة , كلما كان من السهل الحصول على نظام جيد للرقابة الداخلية فبالنسبة للأصول مثلا يجب فصل سلطة الإدارات التي يوكل إليها المحافظة على تلك الأصول عن سلطة الإدارات التي تقوم بمحاسبتها , بذلك يجب أن تمدنا الخطة التنظيمية بالوسائل التي تضمن دقة اتخاذ القرارات والتسجيل حتى يتيسر مراجعة دقة العمل واكتشاف الخطأ والغش بسرعة .

ويعتبر وجود هيكل تنظيمي فى المشروع عاملا أساسيا لتحقيق الرقابة الداخلية بوجهيها ( الرقابة المحاسبية والرقابة الإدارية) , فوجود خطة تنظيمية سليمة توضح الإدارات الرئيسية وتحدد مسئوليات وسلطات هذه الإدارة بدقة تامة وتتوقف هذه الخريطة أو الخطة على نوع المشروع وحجمه ومدى انتشار أعماله فى مناطق جغرافية متباعدة , وتبدأ عملية التنظيم بتوصيف الأنشطة المختلفة ووضعها فى مجموعات متجانسة يعهد بها إلى إدارات أو أقسام يكون هناك مسئول عن كل منها ويسأل أمام مستوى إداري أعلى منه فى الخريطة التنظيمية , بمعنى أن كل فرد فى التنظيم ينبغي أن يكون له رئيس أو مسئول يشرف عليه ويتابع ويقيم أدائه باستمرار ومن الطبيعي أن يتم ذلك من خلال خطة تنظيمية متكاملة يجب توافرها فى المشروع ,ويلاحظ أن التنظيم الكفء لا يقتصر على إعداد الخريطة التنظيمية الرئيسية للمشروع , وإنما يمتد إلى إعداد الخرائط التفصيلية لكل قسم أو إدارة تشتمل عليها الخريطة التنظيمية الرئيسية, ويجب حتى تعتبر هذه الخريطة متكاملة ونموذجية ومثالية أن تتوافر فيها الخصائص التالية :-
1. البساطة :
بمعنى أن تكون الخريطة غير معقدة وبسيطة فى مجال توضيح كافة المستويات الإدارية اعتبارا من الإدارة العليا إلى الإدارة الوسطي إلى الإدارة التنفيذية بشكل مبسط .
2. الوضوح :
تعنى هذه الخاصية أن تكون الخطة التنظيمية واضحة بشكل يسهل فهمها , واستيعاب العلاقات المختلفة الراسية والأفقية بين المستويات الإدارية المختلفة, كما أن الوضوح من ناحية أخرى هو ضرورة بيان خطوط السلطة والمسئولية وتسلسلها , لان ذلك يساعد كثيرا على تحقيق رقابة داخلية فعالة وحيث يمكن حينئذ تحديد :-
 الانحرافات .
 المسئول عنها من العاملين .
 المستوى الادارى الذى وقعت فيه .
 إمكانية علاجها .
وبالتالي فإن عملية معالجة هذة الانحرافات أو المحاسبة عنها ممكنة ومحددة وميسرة فى نفس الوقت .
وليس معنى وضوح الخطة التنظيمية وما تتضمنة من مستويات إدارية مختلفة أن تكون مفهومه بالنسبة لعملية الرقابة الداخلية فقط , فمن الأولى أن تكون واضحة ومفهومه بالنسبة لجميع الأفراد والعاملين على مختلف المستويات الإدارية فى المشروع , حتى يتسنى لكل فرد أن يكون على علم بما له من سلطات أو حقوق وما عليه من مسئوليات أو واجبات , مما ييسر عملية الرقابة وتحقيق الأهداف العامة للمشروع .
3. لوائح منظمة ( دليل عمل ) :
من الأمور الهامة بالنسبة للخطة التنظيمية وحتى تتوافر فيها البساطة والوضوح يلزم أن يرفق بها مجموعة من اللوائح والقوانين المنظمة لمختلف الأعمال والأنشطة داخل المشروع , ويمكن وضع هذه اللوائح والقوانين فى صورة دليل تنظيمي مطبوع تصدره الإدارة حتى يكون مرجعا ومرشدا للجميع ويحدد به كافة الأعمال والمسئوليات لكل مستوى إداري .
ولاشك أن هذه اللوائح يجب أن تتضمن كافة المسئوليات والسلطات بالنسبة لكل فرد فى التنظيم, على اعتبار أنها بمثابة دليل عمل للجميع ومرشد تنفيذ البرامج وبالنسبة للمراجع الخارجي فان هذا الدليل يعتبر مهم فى تقييم نظام الرقابة الداخلية
4. المرونة :-
من الأمور الهامة والمطلوب توافرها فى الخريطة التنظيمية للمشروع حتى تكون مفيدة وفعالة فى مجال الرقابة ,ضرورة أن تتميز هذة الخريطة بالمرونة .
وتعنى المرونة القابلية للتغيير والتعديل تحت الظروف الغير عادية خلال حياة المشروع , فقد يحدث أن يتعرض المشروع لبعض المتغيرات التي يترتب عليها ضرورة إعادة النظر فى الهيكل التنظيمي للمشروع وفى شكل الخريطة التنظيمية .
ومن الإحداث التي يترتب عليها إجراء تعديلات معينة أو تغييرات فى الخريطة التنظيمية ما يلى :
_ حدوث توسعات فى أنشطة المشروع .
_ إجراء بعض التعديلات للاختصاصات بين الإدارات المختلفة .
_ إعادة النظر فى ترتيب وتنظيم خطوط السلطة والمسئولية داخل المشروع .
_ إعادة النظر فى خطوط الاتصال داخل المستويات الإدارية فى المشروع راسيا وأفقيا .
ومن ذلك يتبين أن المرونة تعنى أن تقبل الخريطة التنظيمية مثل الحالات السابقة والتي قد تستجد على المشروع , دون الإخلال بهيكل التنظيم الادارى فى المشروع .
5. الملاءمة :-
تعنى خاصية الملاءمة بالنسبة للخريطة التنظيمية أن تكون هذه الخريطة متفقة وملاءمة لكل من : -
أ . الشكل القانوني للمشروع أو المنظمة فقد يكون الشكل :-
_ منشاة فردية .
_ شركة أشخاص .
_ شركة مساهمة .
_ مصرف .
_ شركة فى القطاع الحكومي وغيرها .
ب . طبيعة النشاط الذى يمارسة المشروع :-
مما لاشك فيه أن متطلبات الخريطة التنظيمية قد تختلف من مشروع تجارى إلى مشروع صناعي أو خدمي وذلك من حيث طبيعة المستويات الإدارية وتسلسل خطوط السلطة وطبيعة الوظائف وعدد العاملين إلى غير ذلك .
ج . حجم المشروع نفسه :-
أن الخريطة أو الخطة التي تصمم لمشروع صغير لا تلائم المشروع المتوسط أو المشروع الكبير من حيث عدد المستويات وتسلسل السلطات ودرجة مركزية الإدارة العليا ومدى انفصال الملكية عن الإدارة وغيرها .
6. التكلفة الاقتصادية :-
من الأمور المطلوبة والمرغوبة فى اى مشروع ونحن بصدد تصميم خريطة تنظيمية ضرورة مراعاة عنصر التكاليف , بحيث يراعى المغالاة فى تصميم هذه الخريطة أو الخطة بأن تكون مكلفة بشكل غير طبيعي للمشروع وتعنى التكلفة الاقتصادية فى هذا المجال أن تكون الفوائد أو المنافع التي تعود على المشروع من تصميم خريطة تنظيمية تفوق كثيرا تكاليف إعدادها .
وخلاصة ما سبق أن ربط الأهداف بعد برمجتها بالهيكل التنظيمي من خلال خريطة تنظيمية أو خطة فى المشروع يساعد كثيرا فى تحقيق عملية الرقابة الداخلية من خلال :-
تقييم الأداء وتحديد مدى تحقيق الأهداف
تحديد انحرافات الأداء الفعلي عن الأداء المخطط
تحديد المسئول عن هذة الانحرافات

وبصفة عامه نستطيع القول أن وجود خطة تنظيمية سليمة للمنشاة توضح الهيكل التنظيمي للمشروع المستويات الإدارية المختلفة وتحدد مسئوليات وسلطات هذه المستويات الإدارية بدقة تامة وتتوقف هذه الخطة على نوع المشروع أو المنشاة وحجمة ومدى انتشار أعماله فى مناطق جغرافية متباعدة والمهم هنا هو استقلال الإدارات التي يعهد إليها بالمحافظة على الأصول عن الإدارات التي يعهد إليها بالمحاسبة عنها وذلك حتى تتحقق رقابة القسم على القسم الأخر .

وبالتالي يجب أن تتوافر فالخريطة التنظيمية الخصائص السابقة :
( البساطة / الوضوح / المرونة /اللوائح المنظمة/ الملاءمة /الاقتصادية ) ومع

اولا : التخطيط السليم لأهداف المشروع يساعد ذلك كثيرا على :
1. تقسيم العمل وتحديد الاختصاصات والمسئوليات الوظيفية وتحديد السلطات المختلفة بما يساعد على حسن أداء العمل وانتظامه .
2.ربط الاختصاصات والمسئوليات بالأهداف والسياسات العامة المراد تحقيقها.
3. توفر الاستقلال التنظيمي للإدارات والأقسام بشكل واضح بما يساعد على تحديد المسئولين عن اى أخطاء أو مخالفات قد تحدث .
4. وضع إجراءات واضحة ودقيقة لنشاط الرقابة وعملها فى شكل خطة محددة مع إيجاد علاقة بين هذة الإجراءات وبرامج المشروع وأنشطته .
5. زيادة الكفاءة العمليات وتشجيع جميع الإدارات والأقسام بالالتزام بالسياسات الموضوعة .

وبالنسبة للمراجع الخارجي فانه يقوم بفحص عناصر مختلفة للرقابة الداخلية أهمها الخطة التنظيمية , فإذا كانت الأقسام مستقلة تنظيميا , فان هذه الحقيقة تساهم كثيرا فى تحقيق الرقابة الداخلية , وسيحدد المراجع الخارجي من خلال إجراءات المراجعة ما إذا كانت الأقسام مستقلة فعلا فى أدائها , وما إذا كان هناك فصل مناسب للوظائف , ولتحديد درجة الاعتماد على سياسات وإجراءات المنشاة المختلفة يقوم المراجع الخارجي باختبار مدى ملائمة السياسات والمعلومات المكتوبة التي يحصل عليها .
وتكون تلك المراجعة هامه وبصفة خاصة فى الحالات التي يكون للمشروع فيها عمليات ذات انتشار مكاني واسع , ومع ذلك فأنه كأساس لتوسيع أو تحديد إجراءاته ينبغي على المراجع الخارجي أن يحدد فعالية جميع السياسات والإجراءات المنفذة سواء كانت مكتوبة أم غير مكتوبة .

ثانيا : عناصر بشرية ملاءمة :
اختيار الموظفين بعناية ووضعهم فى المناصب التي يمكنهم تحمل مسئولياتها .. وهذا الأمر يستدعى الأخذ فى الاعتبار ما يلى :-
1. اختيار الموظفين على أساس تحليل الوظائف وتقدير المؤهلات اللازمة لها :
تم اختبار المتقدمين للوظيفة لاختيارهم استعدادا وتأهيلا لشغلها ويجب أن يشمل
الاختيار فحص سيرة الموظف وسمعته الشخصية ويذكر أن بعض الشركات تؤمن
على أخطار خيانة الأمانة حيث تقوم شركات التأمين بدراسة ملفات الموظفين .
2. تدريب الموظفين :-
ينبغي أن يتم هذا التدريب وفقا لسياسة مرسومة وألا يترك لكي يكتسب الموظف من رؤسائه أثناء العمل كأن يتم إلزام الموظفين الجدد الذين يعملون فى الصباح بحضور محاضرات تدريبية فى المساء .
3. مراجعة أعمال الموظفين :
وذلك لملاحظة أوجه النقص أو الضعف فيها ولتصحيح الأوضاع فورا ..
وتعد النقاط السابقة الذكر هي المميزات الأساسية للنظام السليم للرقابة الداخلية ومن الواضح أنها لا يمكن أن تتوافر ألا فى المنشآت الكبيرة التي تملك الإمكانيات المادية والتي يوجد لديها عدد كبير من الموظفين يسهل معه تقسيم العمل بالشكل المطلوب أما المنشآت الصغيرة ذات الإمكانيات المحدودة فلا يعتبر نظام الرقابة الداخلية فيها مستكملا لأركانه ومع ذلك فان الإشراف الشخصي من أصحاب المنشاة والمديرين والمسئولين مقترنا باستخدام الآلات الحديثة فى العمليات بقدر الإمكان يساعد فى جعل نظام الرقابة مقبولا لدى المراجع بشرط عدم وجود ما يثير الشك فى أي ناحية من النواحي ..

ثالثا : نظام محاسبي متكامل :
يعتبر النظام المحاسبي الجيد من المتطلبات اللازمة لإمداد الإدارة والإطراق فى خارج المشروع بصفة عامة , بالبيانات والمعلومات المطلوبة لتحليل الأعمال واتخاذ القرارات باعتباره نظاما للمعلومات .

ولقد كان النظام المحاسبي فى الماضي مجرد أداة لبيان طبيعة العمليات ذات الطابع المالى التي يمارسها المشروع وتسجيل هذة العمليات دفتريا وفقا للقواعد المحاسبية المتعارف عليها , ولكن أصبح ينظر إليه :

فى الحاضر والمستقبل إلى جانب كونه أداة للتسجيل الدفتري للعمليات على انه نظام لإنتاج المعلومات المحاسبية اللازمة ويوفر الأساس المطلوب لاتخاذ القرارات ويساعد فى إعداد تقارير متابعة دورية , تساعد بدورها على تحقيق رقابة فعالة .

ويزداد الدور الذى يمكن أن يؤديه النظام المحاسبي فى مجال الرقابة الداخلية كأحد مقوماتها إذا ما توافرت له الخصائص والمقومات التالية :

1. توافر معايير البساطة والمنفعة :
أ. معيار البساطة :
ينبغي أن تكون البساطة هي السمة الرئيسية للنظام المحاسبي فى المشروع بحيث لا يتضمن سجلات أو دفاتر ليس لها أهداف محددة .
وينبغي عند تصميم المستندات مراعاة البساطة والوضوح وان يراعى فيها أسس الرقابة الداخلية من توضيح للتاريخ والتوقيعات والأرقام المسلسلة وعدد النسخ وغيرها ..
ب. معيار المنفعة :
يجب أن ترتبط البيانات المالية التي يقدمها النظام المحاسبي بأهداف محددة ومطلوبة , ويكون هناك دليل على فائدتها فى مجال تحديد المسئولية ومتطلبات الإدارة .
2. توضيح نتائج الأعمال والأنشطة :
حيث يتعين أن تعد الحسابات والقوائم المحاسبية بشكل يوضح النتائج المالية والاقتصادية للأعمال والأنشطة التي تم إنجازها توضيحا كاملا .
3. وضع دليل محاسبي موحد :
ليس هناك نمط محاسبي وحيد يمكن أن يفي باحتياجات جميع الإغراض لمختلف المشروعات , فلاشك أن احتياجات المشروعات تختلف من مشروع إلى أخر لذلك يجب أن يتضمن اى دليل العناصر التالية :

الإجراءات التنظيمية للإدارة المالية بكافة عناصرها .
طريقة إعداد الموازنات والحسابات والسجلات .
طريقة إعداد التقارير وعملية التقييم النهائية للنتائج
مفاهيم وأسس الرقابة الداخلية لعناصر الأصول والخصوم .

مما لاشك فيه أن وجود دليل محاسبي بهذه الصورة , يمكن استخدامه كمرشد للعاملين فى المجال المالى من ناحية , وفى مجال الرقابة الداخلية والخارجية من ناحية أخرى , كما يوفر الأساس للمراجعة والتقييم الدوري للعمليات المحاسبية .

رابعا : الضبط الداخلي :-
ترجع أهمية الضبط الداخلي إلى احتمال تغير الرقابة الداخلية عبر الزمن ما لم توجد آلية للمراجعة المستمرة , بحيث ينسى الأفراد عادة أو لا يتبعون الإجراءات عمدا , أو يصابون بعدم الاكتراث ما لم يقم شخص ما بالمتابعة وتقييم أدائهم , بالإضافة إلى ذلك يوجد احتمال لوقوع الغش أو التحريفات غير المتعمدة , بغض النظر عن جودة الرقابة .

ويمثل الضبط الداخلي كأحد مقومات نظام الرقابة الداخلية مجموعة من الإجراءات والترتيبات الخاصة التي يتم وضعها بغرض منع واكتشاف الأخطاء أو التحريفات والغش من ناحية, والتطوير المستمر فى أداء العمل من ناحية أخرى وهذة الترتيبات والإجراءات هي ما يمكن أن يطلق عليه (( قواعد وأسس الضبط الداخلي )) .

قواعد وأسس الضبط الداخلي :
1. التامين على الأصول :
حيث يتم وضع مجموعة من الإجراءات الخاصة بالتامين على الأصول التي طبيعتها خاصة كقابلية تعرضها للسرقة أو الاختلاس أو التلف أو الضياع مثل النقدية والمخزون .
2. استخدام أسلوب الرقابة الحدية والرقابة المزدوجة :
وتتمثل الرقابة الحدية فى وضع حدود لتدرج السلطة فى مجال التصريح بعملية معينة وتزداد هذة السلطة مع الصعود من المستويات الإدارية الدنيا إلى المستويات الإدارية العليا .
أما الرقابة المزدوجة فتعتمد على اشتراك أكثر من شخص لإنجاز عملية معينة مثل أهمية وجود توقيعين للصكوك .
3. نظام التفتيش :
فى بعض المشروعات يتم إنشاء قسم خاص بالتفتيش للتأكد من :
_ حسن سير العمل .
_عدم مخالفة الأنظمة والإجراءات .
_ الالتزام بقواعد الرقابة الداخلية المعمول بها .
4. تحديد الاختصاصات :
تحدد الاختصاصات فى مختلف المستويات الإدارية فى المشروع بالنسبة لكل مستوى على حدة وبالنسبة لكل فرد داخل هذه المستويات , وبشكل يؤدى إلى تكامل الجهود المبذولة وعدم تضاربها, كما يجب مراعاة استقلال شخص واحد بأداء عملية معينة بأكملها وذلك بتقسيم العملية إلى عدد من الخطوات الجزئية التي يوكل لكل موظف واحد منها لتنفيذها وفى إخضاع عمل موظف لرقابة موظف أخر , مما يساعد على تحديد المسئولية عن أي خطا يحدث .
5. وضع الإجراءات :
وضع الإجراءات التفصيلية التي تحدد الخطوات التنفيذية اللازمة لأداء كل عملية من العمليات المختلفة التي يقوم بها المشروع , ولاشك أن حجم المشروع وطبيعة النشاط وعدد العاملين فى المشروع والتنظيم الإداري فيه كلها عوامل تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر على طبيعة هذه الإجراءات وعددها ومدى تعقيدها , ويشترط لنجاح الإجراءات فى مجال الرقابة توافر النواحي التالية :
_ إدراك وفهم العاملين لهذه الإجراءات .
_ مراعاة إن تكون مرنة تقبل التعديل أو التغيير تحت اى ظروف .
_ تقييم مدى فاعليتها فى مجال تحقيق الرقابة الداخلية بصفة مستمرة .
_ يجب مراجعة مدى فاعليتها وفائدتها بشكل دوري .

مستويات الرقابة الاستراتيجية :-
هناك عدة مستويات في الإدارة التي تتحمل جميعهــا مسؤولية التخطيط الاستراتيجي، فلابد أن يوجد فيها أيضاً رقابة استراتيجية. أي تتبع الرقابة الاستراتيجية إلى المستوى الذي توجد فيه وبذلك يمكننا تقسيمها إلى :
• الرقابة الاستراتيجية : هي الرقابة التي تهتم بتطبيق الخطط الاستراتيجية من خلال توجيه العوامل البيئية الحرجة, و تقييم آثار الأعمال الاستراتيجية التنظيمية وهي توجد في المستويات الإدارية العليا.
• الرقابة التكتيكية : وهي الرقابة التي تركز على تخمين تطبيق الخطط التكتيكية على مستويات الأقسام و ربط التوجيه بالنتائج الدورية واتخاذ الأعمال التصحيحية عند الحاجة.
• الرقابة التشغيلية : هي الرقابة التي تتم للتأكد من تطبيق الخطط التشغيلية و توجيه النتائج بشكل يومي واتخاذ الأعمال التصحيحية في حال وجود حاجة لذلك.

الرقابة على العملية الإنتاجية :-
يستخدم هذا الأسلوب للحكم على جودة العملية الإنتاجية ذاتها سواء كانت عملية صناعية أو عملية خدمية فيمكن فحص جودة أداء عامل معين، أو فحص جودة الوحدات المنتجة بواسطة آلة معينة أو مركز إنتاجي وذلك أثناء الأداء الفعلي، ويكون ذلك عادة عن طريق أخذ عينات على فترات زمنية (بشكل دوري) ووضعها على خرائط المراقبة للتأكد من أنها في حدود مقياس الجودة المسموح بها، فإذا كانت في حدود هذه المقياس اعتبرت العملية الإنتاجية منضبطة، أما إذا كانت في معظم الإنتاج خارج هذه الحدود اعتبرت العملية غير منضبطة وهنا يمكن استخدام نوعين من خرائط المراقبة للرقابة على العملية الإنتاجية حيث نجد خرائط الرقابة للمتغيرات وهي الخرائط التي تقوم على عملية قياس فعلية لأحد الخصائص الأساسية للمنتج مثل قياس الطول، درجة الصلابة ...الخ. وكذلك خرائط الرقابة للخصائص والتي تقوم على عملية قياس عامة لمدى مطابقة الوحدة للمواصفات من عدمه دون تسجيل للمتوسطات أو القراءات، حيث يتركز الاهتمام في هذه الخرائط على تحديد نسبة أو عدد الوحدات الغير مطابقة للمواصفات في العينة وهذا قطعا يتم بناء على قياس فعلي واختبار معين ولكن لا نهتم في مثل هذه الحالة بالرقم المطلق الناتج عن القياس كما في النوع الأول من هذه الخرائط

وضع معايير الرقابة :-
ان التوصل لمقاييس يتوافر فيها اعتبارات الاعتدال أو المناسبة من أولى أساسيات العمل الرقابي لأن هذه المقاييس في مجملها هي التي يستند إليها المدير في موازنة الأداء الفعلي بالأهداف لاستكشاف أي ثغرات أو انحرافات تعتري التنفيذ، لذلك يطلق على هذه المقاييس تعبير " معايير " باعتبارها المؤشرات الواجبة التقديرية التي يجب تحقيقها.
يقول د. زكي محمود هاشم: " هذه هي أول خطوة أساسية في عملية الرقابة، فبدون توافر المعايير التي في ضوئها يقاس الأداء يضل المدير طريقة إلى الحكم السليم على كفاية الأداء، ويضطر حينئذ إلى التخمين.
وبصة عامة يمكن القول بأن هناك أوجه نشاط يمكن وضع معايير رقابية لها بسهولة وبدقة ومنها الأعمال التكرارية والأعمال التي تتطلب درجة بسيطة من الحكم، وتلك التي تتدفق بمعدل ثابت والأعمال التنفيذية.
وعلى العكس هناك أوجه أخرى من النشاط يكون من غير اليسير وضع معايير لها، وإن كان وضع هذه المعايير من الأمور الهامة، ومن أمثلتها الأعمال التي من طبيعتها الابتكار والإبداع، والأعمال غير المنتظمة في حدوثها، وكذلك التي تختلف اختلافًا كبيرًا في تركيبها، والأعمال الاستشارية".
ويقول د. فايز الزغبي عن عملية تحديد المعايير الرقابية: " قد تكون معايير العمل كميات من الإنتاج أو وحدات من الخدمات أو عدد من ساعات العمل أو وحدات نقدية تعبر عن التكاليف والنفقات والإيرادات وقد تكون المعايير نوعية مثل حسن المعاملة ورفع الروح المعنوية ".
ويقول د.كامل محمد المغربي: " إن المعايير ما هي إلا تعبيرًا عن الأهداف التي تحددها خطة المشروع العامة، ويجدر بنا أن نبدي ملاحظتين أساسيتين من أجل إنجاح عملية الرقابة وهما:
1- يجب أن تكون الأهداف محددة وواضحة وأن تحدد أيضًا سلطة ومسؤولية كل فرد وكل قسم حيث أن الفرد لا يمكن أن يكون مسؤولًا عن الأعمال التي لا يستطيع التحكم بها وإنما يكون مسؤولًا عن الأعمال التي أعطيت له سلطة اتخاذ القرارات فيها.
2- إن عملية الرقابة لا تقتصر على الأعمال التي يمكن قياس نتائجها بصورة كمية، حيث أن هناك العديد من الأعمال التي لا تخضع للقياس الكمي وهي التي تجعل عملية القياس أكثر تعقيدًا، ويجدر بالمدير أن يقيم هذه العوامل تقييمًا صحيحًا".
والخلاصة، فإن المعايير الرقابية يجب تحديدها لأي وجه من أوجه النشاط، وإن كان بعض هذه المعايير ـ وفقًا لطبيعة النشاط ـ لا توضع بالدقة التامة وإنما تحدد علي وجه التقريب.

الرقابة على الجودة :-
الجودة هي توافر خصائص ووظائف في المنتج (سلعة أو خدمة) تشبع حاجات وتوقعات العميل ويأتي ذلك بترجمة احتياجات وتوقعات العميل إلى تصميم للمنتج مع جودة تنفيذ هذا التصميم، وتقديم المنتج مع الخدمات المصاحبة إن تطلب الأمر بما يتوافق وحاجات وتوقعات العملاء لذا تتضمن عملية الرقابة على الجودة الرقـابة على المدخلات والمخرجات والرقابة على العملية الإنتاجية فهي تهتم بالوقاية ضد سلع معينة بحيث يتم إنتاجها بطريقة سليمة وبالتالي لا ترفض باعتبارها أقل من مستوى الجودة المطلوب. ويمكن أن نستخلص من هذا التعريف عدة أمور:
1-أن وظيفة الرقابة على الجودة هي التأكد من المطابقة للمواصفات وليس إنتاج مستوى جودة مرتفع.
2-تستلزم وظيفة الرقابة على الجودة وجود مواصفات محددة للتعبير عن مستوى الجودة ويقصد بالمواصفات مجموعة الخصائص الأساسية للمنتج التي يمكن قياسها للمنتج ككل أو لبعض الأجزاء كل على حدة مثل درجة الصلابة، الوزن، السمك.
3-أن الرقابة على الجودة لا تقتصر فقط على الرقابة على المنتج النهائي ولكنها تشمل أيضا الرقابة على جودة المدخلات وكذلك الرقابة على العملية الإنتاجية أثناء مراحل التشغيل المختلفة.